新文化運動

可口可樂

成功例子：戲劇與流行歌曲相結(jié)合，代表人物“李玉剛” 傳統(tǒng)樂器與現(xiàn)代音樂理念相融合，代表人物“林?！笔±樱嚎诩?，皮影等

1.東道國的宏觀因素包括競爭對手百事可樂，新客戶，老客戶等。2.投資投資項目背景 投資投資項目市場預(yù)測與分析 投資投資項目地點的選址 投資投資項目總體方案設(shè)計投資投資項目的組織與管理 投資投資項目總投資估算與資金籌措投資投資項目財務(wù)估算 投資投資項目社會效益和生態(tài)效益分析這個案例在確定方案后的動作太大了，沒有考慮可能的后果就召開記者會，使影響放大到最大.我覺得是他們太急躁了，要宣傳產(chǎn)品的形象而不是產(chǎn)品。要歡迎競爭。雖然可口可樂公司的雇員不愿承認，但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的“可樂之戰(zhàn)”。兩個公司精明的銷售人員也都意識到，無論哪一個公司贏得了某一回合，通過激烈競爭建立起來的知名度有助于商品的銷售。

2022年是可口可樂公司牽手奧運走過的第96年。1928年，可口可樂公司正式開啟攜手奧運會近百年的歷程。當時美國奧運代表團和1000箱可口可樂，乘坐一艘輪船，同時抵達阿姆斯特。本屆奧運會繼承了古代奧林匹克運動會的神圣儀式，首次點燃了現(xiàn)代奧運會的圣火，也首次有女運動員參加。隨著合作越來越深入，可口可樂開始探索更多元的奧運營銷玩法，并更多地參與到奧運文化和精神傳播中：1996年美國亞特蘭大奧運會，奧運會首次在可口可樂的故鄉(xiāng)舉辦，該年正好是可口可樂誕生110周年，以及奧運會誕生100周年。此次奧運會中，可口可樂開啟了地標大事件營銷歷程，贊助了國際可口可樂奧運藝術(shù)瓶展覽，建造了亞特蘭大可口可樂奧運城、廣播中心、紀念章交換中心等吸引了成千上萬公眾的奧運地標?；拘畔⒋送猓煽诳蓸饭驹俅钨澲鷬W運火炬接力，共有約2,500名火炬手參與此次跨越70余個國家的接力。中國選送了4名火炬手和8名護跑手參加，其中一名火炬手和兩名護跑手從希望工程資助的農(nóng)村學生中選拔。也是從這里開始，可口可樂奧運營銷與中國的交集越來越深。

我去過鄭州可口可樂，昆山三得利啤酒，因為，這些廠子做的都是飲料，液體的東西。用管道就可以了，不需要人為的搬運。

機械化程度高…

就因為是流水線人才不需要這么多人再看看別人怎么說的。

個人觀點..就是搞推銷的..一般叫代表的都是干這個..就和推銷信用卡的人一樣,,好點可能有無任務(wù)底薪,一般很低,,大多數(shù)是無底薪,,按績效拿錢

其實是一個職位，兩種叫法，都是做市場銷售的，向各個超市，便利店銷售可口可樂，薪資應(yīng)該是底薪加提成，做的好了應(yīng)該收入還是可觀的，具體還得和可口可樂公司面談。

第一種方法：拿鑰匙的凹槽處對準啤酒蓋，另一只手固定握住酒瓶脖子處，食指頂住鑰匙，將鑰匙凹槽處卡在啤酒蓋凹槽，一擰，便會聽到水汽聲，按照同樣方法在啤酒蓋不同處使用，很快就會起開了。如何不用起子開啤酒2第二種方法：拿筷子起啤酒蓋，用手握住啤酒瓶脖子處，另一只手拿筷子的棱頂住啤酒蓋的凹槽，手要頂住筷子，讓筷子和啤酒蓋緊緊靠在一起才可以，用力旋轉(zhuǎn)筷子，便會起開啤酒。如何不用起子開啤酒3第三種方法：找一張結(jié)實點的桌子，把啤酒蓋沖準桌子有棱的地方，按實，用力一拍（要用巧勁，不要死拍），聽到一聲水汽聲之后，便會起開。如何不用起子開啤酒4第四種方法：拿未起開的啤酒瓶，將啤酒蓋沖準另一個啤酒蓋，注意：一個啤酒瓶大頭朝上，另一個大頭朝下，也是將凹槽對準凹槽，用手將兩個啤酒蓋對實，大頭朝上的啤酒瓶往下壓，其實道理是：借一個支點將啤酒蓋起開，而手就是那個支點。如何不用起子開啤酒5其上以上幾種方法，都是一個原理，都是利用支點來撬動瓶蓋，不過有些方法需要在啤酒蓋不同地方多試幾次，剛開始成功率可能會低一些，熟練就好，注意人身安全。

你說呢...

挫折并不可怕，可怕的是不敢面對挫折，最好的方法就是努力學好應(yīng)對挫折的知識和技巧，平時要鍛煉自己的各項技能，要多嘗試新鮮事物，敢于接受挑戰(zhàn)，失敗無所謂，在失敗中找希望和經(jīng)驗，嘗試的次數(shù)多了，成功的幾率也就多啦，那么再大的挫折又能有啥呢勇敢面對，多找成功的方法，也就忘了挫折的恐懼感。。。希望有用啊。。。

直面挫折的勇氣 1984年，可口可樂公司遭受到百事可樂公司強有力的挑戰(zhàn)，為了扭轉(zhuǎn)不利的競爭局面，可口可樂公司把重任交給了塞吉諾。扎曼。扎曼更換了可口可樂的舊模式，標之以“新可口可樂”。并對其大肆宣傳。 在新的營銷策略中，扎曼犯了一個嚴重錯誤，他自已為是，根本就沒有考慮到顧客品味的不滬跡高克薨久胳勛供魔可變性，他將老可口可樂的酸味變成了甜味，這就違背了顧客長久來形成的習慣。結(jié)果，新可口可樂成為繼美國著名的艾德汽車失利以來最具災(zāi)難性的新產(chǎn)品，以至79天后，“老可口可樂”就不得不重返柜臺支撐局面――改為“古典可樂”。 扎曼的失敗對他在公司的地位造成了巨大的負面影響，不久，飽受攻擊的他黯然離職。當扎曼離開可口可樂公司以后，有14個月沒有同公司中的任何人交談過。 對于那段不愉快的日子，他回憶到：“那時候我真是孤獨啊！”但是他沒有關(guān)閉任何路。他和另一個合伙人開辦了一家咨詢公司，在亞特蘭大一間被他戲稱之為“扎曼市場”的地下室里，他操縱著一臺電腦，一部電話和一部傳真機，為微軟公司和釀灑機械集團這樣的著名公司提供咨詢。他的信條是：“打破常規(guī)，敢于冒險。”在這個信條的指引下，扎曼為微軟公司、米勒。布魯因公司為代表的一大批客戶成功地策劃了一個又一個發(fā)展戰(zhàn)略，最后，甚至連可口可樂也來向咨詢，請他回來整頓公司工作。可口可樂公司總裁羅伯特也承認：“我們因為不能容忍錯誤地喪失了競爭力，其實，一個人只要運動就難免有摔跟頭的時候，” 挫折并不能證明什么，個人能力的大小，只有經(jīng)受了各種各樣的挫折考驗之后，方能證實。挫折就是這樣一種必須經(jīng)受的考驗，它可以提醒我們尋找和發(fā)現(xiàn)自身的不足之處，然后進行彌補和改善。

案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目?！　≌埛治鲈摴镜膬?nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。　　(1)天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢?！　?2)因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能;迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力;更好的售后服務(wù)能力;生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能;開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力;對市場變化作出快速反應(yīng);準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng);整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

你問的第一個問題讓讀者讀出了兩個意思： 1.可口可樂與百事可樂在相互的竟爭中，為了贏取更大的市場份額，它們分別用了哪些戰(zhàn)略？ 2.可口可樂與百事可樂在贏取市場份額的過程中，它們有共通性的競爭戰(zhàn)略是什么？ 如你問的是后者，答：可口可樂和百事可樂要求全球瓶裝商必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議，即裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂;大量廣告投入,實現(xiàn)了其產(chǎn)品在國際上認知度和品牌度的差異化 杰拉爾德 班瑟采用這樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額： 生產(chǎn)一種低價位的可樂,生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司(cott)完成,產(chǎn)品作為一種"家庭品牌"直接銷售給大的分銷機構(gòu)(如連鎖超市). 在節(jié)藥了廣告開支和繞開了經(jīng)銷商后，不僅可以在零售價上低于可口和百事30%. 而且能讓銷售商多賺取15%的利潤，從而吸引全世界與英國,法國,西班牙,日本,美國等90家零售連鎖公司簽訂了杰拉爾德 班瑟供貨協(xié)議.

競爭與合作并不是一對“敵對兄弟”，競爭離不開合作。因為有合作才能優(yōu)勢互補、取長補短、收攏五指、攥緊拳頭、形成合力。既競爭又合作，才能突破孤軍奮戰(zhàn)的局限，實現(xiàn)雙贏或多贏。在常人看來，競爭與合作是一對“敵對兄弟”，“一山不容二虎”嘛！這一點被眼下我國葡萄酒市場異常激烈的競爭所印證。從市場之爭到標準之爭，從品牌之爭到原產(chǎn)地命名之爭，在葡萄酒這個不大的領(lǐng)地王國里，刀光劍影，殺聲陣陣，正演繹著一場場悲壯的戰(zhàn)爭。固然，市場經(jīng)濟條件下，同行競爭在所難免。有不少人認為，“同行是冤家”，競爭雙方似乎注定是利益截然對立的“冤家”對頭。競爭就是不能有合作，不是你，就是我活。同行之間，難道非得勢不兩立、拼個你我活不可嗎？其實，樹有長短，人分高低，水有清濁，面分丑俊，蕓蕓眾生忙碌在大千世界，他們都離不開競爭與合作。競爭與合作永遠是緊密相連的一對聯(lián)體兄弟，是兩種不同的人際互動關(guān)系。我們通常說的競爭，是兩個或兩個以上的個人或群體，在某項活動中力爭勝過對方的行為。即雙方爭奪一個目標，且只有一方得勝，一方失敗。合作是兩個或兩個以上的個人或群體，為實現(xiàn)共同目標在某項活動中聯(lián)合協(xié)作的行為。雙方有一致的目標，而且雙方共享結(jié)果。對于企業(yè)也是如此。物競天擇，優(yōu)勝劣汰不僅是自然界的法則，也是市場經(jīng)濟的基本規(guī)律。競爭才能激發(fā)動力、增強活力，促使企業(yè)不敢稍許懈怠，不斷推進科技進步，改善經(jīng)營管理，降低成本，提高質(zhì)量，增加效益。競爭是企業(yè)成長壯大的根本途徑，也是一個行業(yè)能夠健康發(fā)展的前提，搞市場經(jīng)濟不能沒有競爭。然而，競爭離不開合作。參與合作的企業(yè)將比那些獨行俠 式的企業(yè)占有更大的優(yōu)勢。因為有合作才能優(yōu)勢互補、取長補短、收攏五指、攥緊拳頭、形成合力。馬克思說得好，協(xié)作不僅可提高個人的生產(chǎn)力，并且是“創(chuàng)造一種生產(chǎn)力”，產(chǎn)生一加一大于二的神奇效果。美國可口可樂公司與百事可樂公司曾為了爭市場而展開了半個世紀的激烈競爭?？伤鼈兊母偁幨恰拔幢匾虻箶橙恕薄?當大家對百事可樂—可口可樂之戰(zhàn)興趣盎然時，雙方都是贏家，因為飲料大戰(zhàn)引起了全球消費者對可樂的關(guān)注，大家都來喝可樂?？蓸反髴?zhàn)給我們的啟迪是，并非只有“消滅”對手，才是促進自身發(fā)展的惟一途徑。在有些情況下，接受對手的存在并善待競爭對手，也同樣能夠促進自身的發(fā)展。目前，我國葡萄酒業(yè)東西地區(qū)的競爭逐漸加劇。西部企業(yè)利用價格作為競爭手段以低價進攻市場；而東部老品牌企業(yè)利用品牌優(yōu)勢不甘示弱、積極迎戰(zhàn)。在你來我往的激烈市場競爭中出現(xiàn)了“煮酒論英雄”等不和諧的音符，有的企業(yè)使用造謠、誹謗等違法手段去中傷對方，有的不惜付出巨大的代價，“舍命”相拼。同室操戈，相煎何急？在這種殘酷的競爭中肯定沒 有贏家。河蚌相爭，漁翁得利，在“東西對抗”的陰影下，洋酒露出了微笑。要徹底扭轉(zhuǎn)這種局面，必須學會合作，在公平競爭的同時，保持良好的合作態(tài)勢，逃脫愈演愈烈的降價漩渦。再比如“神州”和“萬家樂”是旗鼓相當?shù)膬杉掖笮蜔崴魃a(chǎn)廠家?！吧裰荨钡膹V告語為“款款神州，萬家追求”，而“萬家樂”的廣告語為“萬家樂崛起于神州”。他們各自的廣告語中都包含了對方的產(chǎn)品品牌。這樣雙方都能揚名獲利。你把客戶送到我這里，我把客戶送到你那里。兩種熱水器迅速走進千家萬戶，為兩家企業(yè)帶來豐厚利潤。他們在競爭中合作，實現(xiàn)了雙贏。實踐證明，既競爭又合作，就能突破孤軍奮戰(zhàn)的局限，把自身優(yōu)勢與其他企業(yè)的優(yōu)勢結(jié)合起來，把雙方的長處最大限度地發(fā)揮出來，既提高自己也提高別人的競爭力，實現(xiàn)雙贏或多贏，才是最終目的。