能進入世界五百強的企業(yè)，一般都運用了當(dāng)今最先進的管理理論和技術(shù)，如企業(yè)文化、精益管理、學(xué)習(xí)型組織、標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略管理、流程再造、人性化管理、等等模式。

搜一下：世界五百強是怎么管理公司的？稍微簡單介紹下他們的管理模式。

上了層次的問題，從根抓起吧 哎

盧俊卿的企業(yè)管理模式當(dāng)然是“人道”，盧俊卿在同企業(yè)家交流的時候，也經(jīng)常提倡堅持“人道”文化，擯棄“狼性”文化。因為只有在“人道”文化的企業(yè)里，員工得到尊敬，特長得到發(fā)揮，價值得到實現(xiàn)，這樣的企業(yè)才稱得上是幸福企業(yè)，而且他的這一觀點在其作品《什么樣的企業(yè)才是幸福企業(yè)》中有詳細(xì)闡述和案例。

不明白啊 = =！

業(yè)務(wù)管理：是指對公司經(jīng)營過程中的生產(chǎn)、營業(yè)、投資、服務(wù)、勞動力和財務(wù)等各項業(yè)務(wù)按照經(jīng)營目的執(zhí)行有效的規(guī)范、控制、調(diào)整等管理活動。你這邊應(yīng)該是想開發(fā)業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)吧？白酒業(yè)業(yè)務(wù)管理，現(xiàn)在國內(nèi)有很過軟件公司可以開發(fā)，像為華為。移動等分公司的開發(fā)商Linkey 聯(lián)科就可以。

我是開煙酒店的。關(guān)于白酒促銷，除了場面上的問候話，就是問問白酒銷量怎么樣?？蛻艋仡^以及最后暗示是否繼續(xù)訂購（前提是把活動價錢以及優(yōu)惠價格）一般都會說推脫的話，比如老板不在或者是銷量不好，這個時候就知難而退，留下名片，過2天在來（過節(jié)的時候要經(jīng)常去走動詢問）

QC舊七大手法：特性要因分析圖、柏拉圖、查檢表、層別法、散布圖、直方圖、管制圖。QC新七大手法：關(guān)系圖、系統(tǒng)圖法、KJ法、箭頭圖法、矩陣圖法、PAPC法、矩陣數(shù)據(jù)解析法。QC七大手法是：1、QC舊七大手法：特性要因分析圖、柏拉圖、查檢表、層別法、散布圖、直方圖、管制圖。2、QC新七大手法：關(guān)系圖、系統(tǒng)圖法、KJ法、箭頭圖法、矩陣圖法、PAPC法、矩陣數(shù)據(jù)解析法。品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用較便捷的手法來解決一些管理上的問題，與原來的“舊”品管七大手法相比，它主要應(yīng)用在中高層管理上，而舊七手法主要應(yīng)用在具體的實際工作中?！癚C”：1、在質(zhì)量管理發(fā)展史上先出現(xiàn)了“QC”，產(chǎn)品經(jīng)過檢驗后再出貨是質(zhì)量管理最基本的要求。QC職能為生產(chǎn)加工過程中的管控及制程數(shù)據(jù)的統(tǒng)計\分析，并將相關(guān)信息提供給其它部門。2、質(zhì)量控制的主要功能就是通過一系列作業(yè)技術(shù)和活動將各種質(zhì)量變異和波動減少到最小程度。它貫穿于質(zhì)量產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)的全過程中。除了控制產(chǎn)品差異，質(zhì)量控制部門還參與管理決策活動以確定質(zhì)量水平。3、質(zhì)量控制是為了通過監(jiān)視質(zhì)量形成過程，消除質(zhì)量環(huán)上所有階段引起不合格或不滿意效果的因素。以達到質(zhì)量要求，獲取經(jīng)濟效益，而采用的各種質(zhì)量作業(yè)技術(shù)和活動。4、質(zhì)量管理的方法可以分為兩大類：一是建立在全面質(zhì)量管理思想之上的組織性的質(zhì)量管理；二是以數(shù)理統(tǒng)計方法為基礎(chǔ)的質(zhì)量控制。

企業(yè)高管,專門指企業(yè)的高管人員,具體涵括企業(yè)管理層中擔(dān)任重要職務(wù)、負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理、掌握企業(yè)重要信息的人員,主要包括經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人,上市企業(yè)董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。

即高級管理人員是指公司管理層中擔(dān)任重要職務(wù)、負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理、掌握公司重要信息的人員，主要包括經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，上市公司董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。這里的經(jīng)理、副經(jīng)理，是指《公司法》第五十條和第一百一十四條規(guī)定的經(jīng)理、副經(jīng)理，在實際中，就是公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理。經(jīng)理由董事會決定聘任或者解聘，對董事會負(fù)責(zé)；副經(jīng)理由經(jīng)理提請董事會決定聘任或者解聘。這里的財務(wù)負(fù)責(zé)人是指由經(jīng)理提請董事會決定聘任或者解聘的財務(wù)負(fù)責(zé)人員。這里的上市公司董事會秘書是《公司法》第一百二十四條規(guī)定的上市公司必設(shè)的機構(gòu)，負(fù)責(zé)上市公司股東大會和董事會會議的籌備、文件保管以及公司股東資料的管理，辦理信息披露等事務(wù)。至于“公司章程規(guī)定的其他人員”則是為了賦予公司自治的權(quán)利，允許公司自己選擇管理方式，聘任高級管理人員，但是，這些人員（職位）必須在公司章程中明文加以規(guī)定。上述高級管理人員應(yīng)當(dāng)符合本法第六章關(guān)于公司高級管理人員任職資格的規(guī)定，并履行法律和章程規(guī)定的義務(wù)。

高管是一種簡稱，全稱叫高級管理人員，這種高級管理人員一般都是部門經(jīng)理以上人員。

沒有足夠的經(jīng)驗和閱歷，只憑一張mba的文憑是不可能直接空降外企就做管理層的。 外企高管招聘一般是通過高端的獵頭在同行業(yè)或類似行業(yè)內(nèi)找個方面匹配的候選人。 無論多好的教育背景進入外企都要從基層干起。 ceo職位就那么多，500強數(shù)過來也就500個，誰不喜歡ceo的高薪和風(fēng)光。 如果你認(rèn)為只是學(xué)歷的問題，那么你還不懂職場。

什么是Ｘ理論？ 麥格雷戈提出的Ｘ理論假設(shè)認(rèn)為： (1)人生來就是懶惰的，因此，必須由外界的刺激物加以激勵。 (2)人們天生的目標(biāo)就是跟組織的目標(biāo)背道而馳的，因此他們必須由外界的力量來控制，才能保證他們?yōu)榻M織的目標(biāo)而工作。 (3)由于人們具有非理性的感情，因此他們基本上是不能夠自我約束和自我控制的。 (4)不過，人大體上可劃分為兩類，一類人符合上述假設(shè)，而另一類人則是能自律和自制的，并且不那么受他們感情的擺布。必須把管理其他一切人的責(zé)任授于后面一類人。 持Ｘ理論觀點的管理者有什么樣的管理策略？ 管理者對人性的假設(shè)類型，將決定他們所采取的管理策略，并決定他們關(guān)于組織及其職工間應(yīng)保持哪種心理契約的概念。上述對人性的假設(shè)，就必然意味著職工是計較型參與的。組織是用經(jīng)濟性獎酬來購買職工的勞務(wù)和服從，而組織則有義務(wù)通過一套權(quán)力與控制系統(tǒng)來保護它自己和職工們，免受人性中非理性因素的損害。權(quán)威于是就必然是存在于被指派的職位上，并指望職工們能服從占據(jù)了權(quán)威職務(wù)的人，而不管這個人的能力或個性如何。

x理論是相對于Y理論提出的另外還有z理論，這些都是管理者對人性的假設(shè)，是其管理策論和思想的的依據(jù)和基礎(chǔ)~其基本思想內(nèi)容，樓上已經(jīng)說得很清楚，簡單的說，持x理論的人，認(rèn)為員工都是懶惰的、不愿意積極主動的承擔(dān)責(zé)任， 因此 多數(shù)都采取“胡蘿卜加大棒”的管理策略！

x理論的導(dǎo)致以下管理思想：①任何一個組織績效之低下都是由人的本性所 ②人必須在強迫與控制之下才肯工作，因而在管理上要求由分權(quán)化管理回復(fù)到集權(quán)化管理。 ③由x理論推導(dǎo)出的一項組織的基本原則稱為“階梯原則”，即透過權(quán)威的運用以執(zhí)行督導(dǎo)與控制 ④從x理論出發(fā)，強調(diào)“組織要求”重于“個人需要”。根據(jù)y理論，必然會導(dǎo)致下述的管理思想、原則與措施： ①任何一個組織績效之低落都應(yīng)歸之于管理。 ②人是依靠自己的主動性、天資稟賦與自我督導(dǎo)去工作的，因而在管理上要求由集權(quán)化管理回復(fù)到參與管理。 ③由y理論推導(dǎo)出一項組織的基本原則——“融合原則”(the principle of integration)即創(chuàng)造一種環(huán)境，以使組織中的成員在該環(huán)境下，既能達成各成員本身的個人目標(biāo)，又要努力促成組織的成功。 ④由y理論出發(fā)，強調(diào)要同時兼顧組織的需要與個人的需要。我國管理者對x理論與y理論的選擇①我國在應(yīng)用x理論與y理論時，兩者并不存在根本的矛盾，而是互為條件、相互補充的。 ②在我國社會主義初級階段的管理活動中，單純使用任何一種管理方法或簡單地交替選擇使用x理論和y理論都是片面的、不切實際的，而是應(yīng)該同步地將這兩種理論有機地、科學(xué)地、綜合地加以運用，才能取得最大的激勵效果在管理實踐中要做到兩點：①在y理論的實施過程中，需要各種科學(xué)制度的保證。②在x理論的實施過程中，同樣要在尊重職工、滿足職工合理需求的基礎(chǔ)上制定各種規(guī)章制度，在對職工進行物質(zhì)獎勵的同時，也要運用各種方法對職工進行精神獎勵。

如何做好管理 企業(yè)管理是一項系統(tǒng)工程。必須靠自己努力去適應(yīng)、去改變、去征服。首先作為一個管理者必須知道自己在企業(yè)是什么角色，職責(zé)任務(wù)是什么，該干什么，不該干什么。必須做到在其位、謀其職、擔(dān)其任、負(fù)其責(zé)、享其利。企業(yè)為每一個員工都提供了平等演出的舞臺，但這僅只是創(chuàng)造了外部環(huán)境，究竟你能不能表演得好，還得靠個人的能力。 作為一個管理者最重要的一項就是樹立榜樣----樹立一個你期望其他人學(xué)習(xí)的好榜樣。榜樣非常重要，因為人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多。 “領(lǐng)導(dǎo)就是榜樣”是對領(lǐng)導(dǎo)者最精干和生動的描述。 作為一個管理者不僅要能激發(fā)他人跟隨你一起工作，以取得共同目標(biāo)，而且能創(chuàng)立一種機會和成長并存的環(huán)境。在這種環(huán)境下，每個人都想抓住機遇，做出顯著業(yè)績。在了解的基礎(chǔ)上信任員工，給她舞臺讓她充分發(fā)揮。當(dāng)然，要讓下屬長期保持旺盛的士氣，決非如此簡單。不僅要制訂一套詳細(xì)的法則制度和按勞分配、多勞多得的薪酬獎勵分配方案，給每一位員工提供公平、適當(dāng)?shù)母偁幁h(huán)境；還應(yīng)當(dāng)采取許多其它的激勵方法，比如：尊重、關(guān)愛、贊美、寬容下屬，物質(zhì)獎勵等。還有，給下屬指出奮斗的目標(biāo)、幫助下屬規(guī)劃出其發(fā)展的藍圖、恰到好處的批評等等。綜合運用各種激勵手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。 作為一個管理者不僅能夠讓員工體驗解決難題、分享成功的樂趣，而且能夠讓員工認(rèn)識到他們是這個團隊的一部分，每個人都是這個團隊有價值的貢獻者。管理者通過及時有效的溝通不僅能解決許多工作中現(xiàn)存的和潛在的問題，更能讓團隊成員知道團隊需要他們，激發(fā)他們的工作熱情，形成和諧的團隊。管理者必須了解團隊中每個人有形的和無形的需求，盡力滿足他們的需求或引導(dǎo)改變他們的需求。隨著你這方面能力的加強，團隊成員會更有活力、更有聚合力、更忠誠。 作為一個管理者首先應(yīng)專注某些主要方面，其中一項是處理信息，使用信息；及時向員工通報公司的銷售情況、重要交易、經(jīng)營業(yè)績和重大事項，可使員工及時了解公司的情況，尤其是那些振奮人心的合同、業(yè)績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和刺激員工，激發(fā)大家的榮譽感和歸屬感。其次管理者在創(chuàng)造目標(biāo)和價值的同時，也擔(dān)負(fù)創(chuàng)造公正、公平和支持環(huán)境的任務(wù)。通過聆聽員工意見，響應(yīng)需求，促進行為結(jié)果，幫助完成目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)才能不是表現(xiàn)在告訴別人如何完成工作,而是如何使別人有能力完成它。最后，持續(xù)不斷地吸取知識和磨練自身技能，以維護作為領(lǐng)導(dǎo)者的地位。現(xiàn)代社會，科技信息的快速發(fā)展要求我們隨時做出快速反應(yīng)，組織的前瞻性日益成為競爭的砝碼。新的思想、概念、工具層出不窮，要求領(lǐng)導(dǎo)者對決策進行反省，并用開放的態(tài)度廣泛地學(xué)習(xí)。與此同時，整個組織也將逐漸向開放的學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。有科學(xué)家預(yù)言，未來的領(lǐng)導(dǎo)，由于變化越來越快，持續(xù)的學(xué)習(xí)和改革將是唯一不變的任務(wù)。 一個成功的管理者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰(zhàn)略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標(biāo)。同時，力圖將目標(biāo)明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。 成功者的一種通病就是被成就沖昏了頭腦。一旦你開始贊嘆自己多么了不起，那就陷入麻煩了。一個成功的管理者受到太多贊美會停止前進的。關(guān)鍵是要學(xué)會從容對待一切，包括成功和失敗。兩者通常都是短暫的，都會提供有價值的教訓(xùn)。在你想著已把全世界握在手心且沒人能像你時，趕緊停下來，別再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。