員工績效考核績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月 評價尺度及分數(shù) 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分） 評估項目 標準與要求 評分 權重 自我 評分 直屬評分 經(jīng)理評分 總經(jīng)理 評分 本欄 平均分 工作業(yè)績 1．工作目標達成性（人均產(chǎn)能目標、管理目標） 4 2．生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機/環(huán)/法的安全狀態(tài)） 3．相關技術/品質(zhì)的控制或改良 4．團隊的穩(wěn)定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性 5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況 工作技能 1．業(yè)務知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領導的能力 3．溝通與協(xié)調(diào)的能力 4．開拓與創(chuàng)新的能力 5．執(zhí)行與貫徹的能力 工作素質(zhì) 1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2 2．工作努力，份內(nèi)工作非常完善 3．責任心強，能自動自發(fā)地工作，起表率作用 4．職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象 5．工作的責任感與對公司的奉獻精神 工作態(tài)度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團結協(xié)作，團隊意識 3．守時守規(guī)，務實、主動、積極 4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進取 考評人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理： 評估得分 工作業(yè)績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質(zhì)×2+工作態(tài)度×2= 分 出勤及獎懲 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 級別劃分 A級（超過標準或達標/優(yōu)秀或良好）：90~100分； B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分； C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

不同的工作的績效考核的數(shù)量指標不同。如果能把問題問得更細一些，能針對性更強的回答。如果這樣籠統(tǒng)的問呢，一般人力資源部的考核能有這樣的指標。舉一些例子，希望能夠幫到你：對于銷售而言，數(shù)量指標，就是銷售業(yè)績。不同的客戶的銷售業(yè)績的評價指標也不同，比如企業(yè)用戶、政府用戶、個人用戶的數(shù)量指標應該是不同的。對于數(shù)據(jù)制作人員而言，做了多少合格的數(shù)據(jù)，即為數(shù)量指標。比如一天排版30頁為數(shù)量指標。對于網(wǎng)頁制作人員而言，成功設計了多少網(wǎng)頁，最簡單級別的為標準，每天完成多少即為數(shù)量指標。還有很多，不同行業(yè)的有不同行業(yè)的數(shù)量指標。數(shù)量指標的制定，要與具體的工作、需要的時間、需要的技能、完成的難度等掛鉤，才能制定出合理的、行之有效的指標。

公司確定工作績效考核指標步驟： 1、進行工作分析，也叫做崗位分析 2、進行工作流程分析 3、進行績效特征分析 4、進行理論驗證 5、進行要素調(diào)查，確定指標 6、進行修訂 具體步驟如下： 1、進行工作分析，也叫做崗位分析 以考核目標為依據(jù)，對考核對象的崗位工作內(nèi)容以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，初步確定績效考核的各項要素。 2、進行工作流程分析 績效考核指標必須從流程中去把握，如果流程中存在問題，還需要對流程進行優(yōu)化或重組。 3、進行績效特征分析 找出各指標要素的績效特征，根據(jù)少而精的原則按照不同的權重進行選取。 4、進行理論驗證 對所設計的績效考核要素依據(jù)考核的基本原理和原則進行驗證，確保能有效反映被考核對象的績效特征和考核目標要求。 5、進行要素調(diào)查，確定指標 在初步確定考核要素后運用多種方式進行調(diào)查，最后確定績效考核指標體系。 6、進行修訂，以確定好的績效指標更加合理。 【績效考核指標】 績效考核指標是進行績效考核的基本要素，所以制定有效地績效考核指標是績效考核能夠取得成功的保證，因此績效考核指標也就成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)，同時也成為企業(yè)主管經(jīng)理們最為關注的問題。

考核指標是考核方案的核心內(nèi)容，對制造企業(yè)來講，包括生產(chǎn)指標、經(jīng)營指標、效益指標。效益指標是最難確定的，因為企業(yè)效益受制于外部的市場。不少企業(yè)在制定考核指標的時候，不考慮外部市場的變化，不考慮行業(yè)的整體狀況，不考慮自身的制約因素，設置了根本不可能實現(xiàn)的指標。過高的指標，不僅不能激發(fā)反而會打擊員工的積極性，所以制定指標一定要考慮各方面的因素。同時，還要對考核指標做到定期或不定期的修訂，否則你的考核就成為“自娛自樂”。最好是有績效考核系統(tǒng)去輔助，例如朗識的，能夠快速按照自己企業(yè)的戰(zhàn)略去設定績效考核指標，而且能實時追蹤，使得績效考核簡單又有效。

績效考核首先要搞清楚為誰干的問題。老板和員工之間最大的區(qū)別是什么？老板為自己干，員工為老板干。你要做到事事有人干，事事為己干，把干部變成部門老板。他才會把所有精力拿出來拼命干！績效考核不是我們想考就考的。你設計的指標不科學，你背后存在著什么隱患，你不做科學系統(tǒng)地分析你是不知道的。你每年扔了那么多錢，你是無法想象的，你是無法知道的。所以這個績效考核不是說大家想搞就搞的，要用科學的方法。每一個績效考核項目都做一個系統(tǒng)性的分析?？赡鼙澈笏嬖诘奈C是什么？把它找出來，然后進行系統(tǒng)分析，進行預防。而且，千萬不能濫用百分制的績效考核模式。有興趣加我QQ1263758129 有相關的電子書，您可以了解下。

【阿塔咨詢】十六字：薪酬管理精髓職位與薪酬管理的16字方針阿塔咨詢職位與薪酬管理的具體過程，可以用16字來概括：以崗定級，以級定薪，人崗匹配、易崗易薪。對于每一個級別，每一個崗位工資的確定，既要考慮對外的競爭性，也要考慮內(nèi)部的可支付能力和公平性。以崗定級，建立職位和職級的關系以崗定級，是通過職位職級表來確定的：每一個職位會確定一個對應的職級，這個職級就是這個崗位對企業(yè)貢獻的價值評估，包括了對組織績效的評估，對崗位價值的評估和對任職者個人的評估。這里阿塔咨詢職位做了兩件事情：第一，對于每一類崗位確定崗位序列，例如研發(fā)崗位序列、市場崗位序列等，其中，研發(fā)崗位序列又包含了助理工程師、工程師、高級工程師等漸進的職位；第二，對職位序列進行評估，評估的重點在于職位的應負責任是什么，控制的資源是什么，產(chǎn)出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環(huán)境的復雜性程度是怎樣，并參考承擔這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經(jīng)驗等，這里面最主要是通過職位承擔的崗位職責和產(chǎn)出來進行衡量，衡量的結果用一個職級的數(shù)字來進行描述。阿塔咨詢用的是Hay的職級序列。做完了這兩步，就建立了一個職位和職級的對應關系。以級定薪，界定工資范圍以級定薪實際上就是一個職級工資表。阿塔咨詢的薪酬使用的是寬帶薪酬體系：對于每一級別，從最低到最高都有長長的帶寬，每一個部門的管理者，可以對自己的員工，根據(jù)績效在這個帶寬里面進行工資調(diào)整。在同一級別里面，可以依據(jù)員工的績效表現(xiàn)，在每年的公司例行薪酬審視中，或者當員工做得特別優(yōu)秀時提出調(diào)薪申請。由于不同級別之間的薪酬區(qū)間存在重疊，員工即使不升級，只要持續(xù)貢獻，績效足夠好，工資也可以有提升空間，甚至超過上一級別的工資下限，這樣有利于引導員工在一個崗位上做實做深做久，有助于崗位穩(wěn)定性。所以以級定薪，就是對于每一個級別在公司能拿多少工資進行了一個界定。每一個主管可以根據(jù)以崗定級來確定員工的職級，然后對應在級別上，確定員工的工資范圍。每個企業(yè)都可以設置自己的職位薪酬管理模式，相對于職位薪點管理或者窄帶薪酬管理模式，這種寬帶薪酬的方式，對于管理者的管理能力，對于員工的把握，調(diào)薪的把握，要求比較高。人崗匹配，人與崗位責任的匹配評估所謂人崗匹配，指的就是員工與崗位所要求的責任之間的匹配，以確定員工的個人職級及符合度。人崗匹配最核心的是看他的績效是不是達到崗位的要求、行為是不是符合崗位職責的要求，另外，還包括一些基本條件，比如知識、技能、素質(zhì)、經(jīng)驗等。如果出現(xiàn)崗位調(diào)動，一般來說，人崗匹配是按照新的崗位要求來做認證。認證往往都在新崗位工作三個月或半年以后才進行，而不是調(diào)動之后立即進行。等到人崗匹配完成后，根據(jù)新崗位要求的適應情況確定員工的個人職級及符合度，再決定相應的薪酬調(diào)整。易崗易薪，關注職級和績效如何在人崗匹配之后確定薪酬的調(diào)整，就是易崗易薪要解決的問題了。易崗易薪是針對崗位變化了的情況，一種是晉升，另外一種是降級。晉升的情況，如果員工的工資已經(jīng)達到或超過了新職級工資區(qū)間的最低值，他的工資可以不變，也可以提升，主要看他的績效表現(xiàn)；如果尚未達到新職級工資區(qū)間的下限，一般至少可以調(diào)整到新職級的工資區(qū)間的下限，也可以進入到區(qū)間里面，具體數(shù)額也取決于員工的績效表現(xiàn)。降級的情況，也是根據(jù)員工的績效情況，在新職級對應的工資區(qū)間內(nèi)確定調(diào)整后的工資，如果降級前工資高于降級后的職級工資上限，需要馬上降到降級后對應的職級工資上限或者以下。

做好績效溝通工作就沒什么問題了