我的是“雙倍積分卡”

卡普蘭有平衡計(jì)分卡一個(gè)系列的書(shū)，一共四本 化戰(zhàn)略為行動(dòng) 組織協(xié)同 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略中心組織，看完之后可以詳細(xì)了解平衡計(jì)分卡的一系列問(wèn)題了。

工資還可以，但是很累。。。事情很多。我就是從那里出來(lái)的。。。謹(jǐn)慎。。。

待遇一般，相比較當(dāng)?shù)氐脑掃€可以，非常累，年輕人有毅力的話，可以堅(jiān)持1-2年再看看別人怎么說(shuō)的。

待遇一般，相比較當(dāng)?shù)氐脑掃€可以，非常累，年輕人有毅力的話，可以堅(jiān)持1-2年

根據(jù)平衡計(jì)分卡集團(tuán)管控咨詢(xún)機(jī)構(gòu)＿佐佳國(guó)際咨詢(xún)集團(tuán) 權(quán)威解釋: 平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton于90年所從事的「未來(lái)組織績(jī)效衡量方法」一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系,當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆?dòng)];經(jīng)過(guò)將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用．根據(jù)佐佳國(guó)際咨詢(xún)集團(tuán)解釋?zhuān)胶庥?jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃．

簡(jiǎn)單地說(shuō)，“計(jì)分卡”就是考核表。計(jì)分卡Scorecard，是指事先制訂工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，寫(xiě)在“卡”上，它可以是表格、卡片、記錄本、電子表格等；能根據(jù)“計(jì)分卡”中規(guī)定的檢查時(shí)間，對(duì)已經(jīng)發(fā)展的工作進(jìn)行檢查和測(cè)量，將評(píng)分或?qū)嶋H發(fā)生的情況記錄下來(lái)，以便于對(duì)工作成果進(jìn)行討論比較、反思反饋及核算報(bào)酬等應(yīng)用，這樣一種可以附帶系列行動(dòng)的工作工具。所以有中文譯作“記分卡”、“積分卡”、“績(jī)效看板”等。在BSC的第三篇論文和第一本書(shū)中，卡普蘭均列舉出一個(gè)大型石油公司勘探小組制訂和應(yīng)用平衡計(jì)分卡的例子。該小組每個(gè)成員都將計(jì)分卡制訂成一個(gè)小型折疊式的折紙片，放在襯衫口袋或錢(qián)包里。這個(gè)計(jì)分卡包括三個(gè)方面的信息：一是說(shuō)明總公司的目標(biāo)和評(píng)估手段；二是本小組針對(duì)總公司目標(biāo)的具體計(jì)劃；三是個(gè)人或工作小隊(duì)的目標(biāo)、需要的表現(xiàn)，以及針對(duì)這些目標(biāo)和表現(xiàn)，制訂不多于5個(gè)的評(píng)估手段；第三部分最為重要，內(nèi)容及所占的篇幅也最多。這個(gè)案例可以看出，“計(jì)分卡”實(shí)際上就是我們的“績(jī)效檢查評(píng)分制度”及其反映的工作檢查表或考核表，這種“卡”附帶有簡(jiǎn)略的上級(jí)工作目標(biāo)和評(píng)估方法，以便于上下級(jí)工作一致，“卡”中突出本崗位或本團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)和評(píng)估方式。這個(gè)“卡”有一個(gè)最重要的特性是“以事實(shí)為基礎(chǔ)的上下連貫的評(píng)估”，即根據(jù)事先上下一致制訂的績(jī)效指標(biāo)，測(cè)量“工作”的實(shí)際發(fā)生情況，而不是象傳統(tǒng)那樣，大多以感覺(jué)或印象，從“德、能、勤、績(jī)、情、知、廉、體”等幾個(gè)方面對(duì)個(gè)人的品性和工作進(jìn)行判斷評(píng)估。

（1）卡普蘭和諾頓提出了名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法。具體而言，平衡計(jì)分卡平衡了短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。 平衡計(jì)分卡的定義是：“平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)，從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值。” （2）只根據(jù)往年經(jīng)驗(yàn)對(duì)今年銷(xiāo)售作個(gè)估計(jì)不算是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實(shí)際上是對(duì)公司未來(lái)發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會(huì)的變化。這就是營(yíng)運(yùn)和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會(huì)密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機(jī)會(huì)、避開(kāi)危機(jī)，求得快速發(fā)展。 平衡計(jì)分卡是表明業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)，從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值的管理工具。 該公司的錯(cuò)誤在于把年度銷(xiāo)售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡(jiǎn)單。年度銷(xiāo)售計(jì)劃、利潤(rùn)指標(biāo)并不是真正的戰(zhàn)略。 （3）企業(yè)應(yīng)該把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)作提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)，而不是避重就輕或知難而退。 該企業(yè)把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”，簡(jiǎn)單化對(duì)待。該企業(yè)應(yīng)注意將平衡計(jì)分卡的實(shí)施與以下方面結(jié)合：平衡計(jì)分卡需要與組織的愿景、戰(zhàn)略緊密聯(lián)系；平衡計(jì)分卡要強(qiáng)調(diào)橫向協(xié)調(diào)；不僅要做業(yè)務(wù)部門(mén)平衡計(jì)分卡，也要將職能部門(mén)納入管理；將平衡計(jì)分卡根據(jù)因果關(guān)系層層分解；平衡計(jì)分卡要與管理流程結(jié)合；平衡計(jì)分卡要與獎(jiǎng)勵(lì)（浮動(dòng)薪酬）結(jié)合；決策層一定要參與以及引起足夠的重視；要把平衡計(jì)分卡高于其他體系對(duì)待而不是當(dāng)作其他體系的一部分；企業(yè)一定要有真正的平衡計(jì)分卡專(zhuān)家把航。

平衡記分卡自20世紀(jì)90年代產(chǎn)生以來(lái)，已經(jīng)被廣泛使用，并從最初被視為一個(gè)新的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡記分卡推出了一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四個(gè)部分：（1）財(cái)務(wù)方面，（2）客戶方面，（3）內(nèi)部管理方面，（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。 其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)指標(biāo)間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。以上四個(gè)方面存在著深層的內(nèi)在聯(lián)系：企業(yè)良好的財(cái)務(wù)利益將更多來(lái)源于客戶的滿意程度，而企業(yè)只有提高內(nèi)部管理能力才能為客戶提供更大的價(jià)值，內(nèi)部管理能力的提升則要以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為基礎(chǔ)。 之所以稱(chēng)之為平衡記分卡，正是因?yàn)橐陨现笜?biāo)代表了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，長(zhǎng)期指標(biāo)和中短期指標(biāo)，業(yè)務(wù)指標(biāo)和市場(chǎng)指標(biāo)，業(yè)務(wù)指標(biāo)和市場(chǎng)指標(biāo)的平衡。 “平衡記分卡”是一種將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來(lái)評(píng)價(jià)組織績(jī)效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。自上個(gè)世紀(jì)初起，職業(yè)經(jīng)理人、管理學(xué)者們對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)在經(jīng)營(yíng)管理中的作用就給予相當(dāng)大的關(guān)注，平衡記分卡是最新的研究成果之一。1996年，Robert S. Kaplan 和 David P. Norton在著作《平衡記分卡 – 化戰(zhàn)略為行動(dòng)》” 中全面地進(jìn)行了理論性闡述，而此前Analog Device（簡(jiǎn)稱(chēng)：“ADI”）公司已經(jīng)開(kāi)始了實(shí)踐。 平衡記分卡是近年來(lái)比較流行的一種管理工具，它通常歸結(jié)為涵蓋企業(yè)以下4個(gè)方面關(guān)鍵成功因素的綜合報(bào)告： 1． 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)：盈利性和市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)和其它指標(biāo)一起，顯示企業(yè)在滿足所有者和股東方面表現(xiàn)如何； 2． 客戶滿意度：質(zhì)量、服務(wù)和低成本的滿意指標(biāo)和其它指標(biāo)一起，顯示企業(yè)在滿足客戶方面表現(xiàn)如何； 3． 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：衡量企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的效果和效率表現(xiàn)如何； 4． 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)：衡量企業(yè)發(fā)展利用人力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前及未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。 平衡記分卡的全面的，因?yàn)樗怂杏兄谄髽I(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素。正因?yàn)槿绱?，它有助于?jīng)理們關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵成功因素并抑制僅僅重視利潤(rùn)的短視行為。平衡記分卡也是前瞻性的，因?yàn)樗ê芏喾秦?cái)務(wù)的關(guān)鍵成功因素，如質(zhì)量的客戶服務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)一旦實(shí)現(xiàn)，將增加企業(yè)的未來(lái)價(jià)值。 顯而易見(jiàn)，平衡記分卡以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨(dú)特的貢獻(xiàn)和意義。在其運(yùn)用過(guò)程中，應(yīng)注意如下兩點(diǎn)： 首先，為了使平衡記分卡有效，它應(yīng)該制定的非常詳細(xì)，以便員工能夠理解他們的行為如有助于企業(yè)的成功。而且，員工報(bào)酬應(yīng)基于平衡記分卡，以強(qiáng)調(diào)獲取關(guān)鍵成功因素（CSFs）的重要性。 其次，平衡記分卡應(yīng)該具有結(jié)果和過(guò)程指標(biāo)。超前指標(biāo)是指那些指出未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)成功的指標(biāo)，如：研發(fā)過(guò)程中的專(zhuān)利申請(qǐng)，或者生產(chǎn)及客戶服務(wù)上的改進(jìn)。相反，滯后指標(biāo)主要是產(chǎn)出量指標(biāo)，如生產(chǎn)效率，單位成本和利潤(rùn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)一般是滯后指標(biāo)，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)則兼而有之。管理會(huì)計(jì)師應(yīng)該創(chuàng)立一套全面的計(jì)分卡以幫助管理者預(yù)測(cè)未來(lái)業(yè)績(jī)和評(píng)價(jià)過(guò)去業(yè)績(jī)。