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加入很多人酒會員后，是沒有業(yè)績指標(biāo)的，你想做就做，不做也可以到時(shí)候分紅。

企業(yè)管理者的績效考核細(xì)分的話一般會包括：1、工作態(tài)度 2、工作責(zé)任心 3、工作崗位能力考核 4、培訓(xùn)技能考核 5、團(tuán)隊(duì)管理能力考核 6、任務(wù)完成情況的考核。但因?yàn)楣芾韻徫徊煌?、企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)不同所以具體的考核標(biāo)準(zhǔn)也會有所差異。我們公司是采用日事清對全體工作人員進(jìn)行考核的，很方便，可以參考一下。

一、考核原則1．業(yè)績考核（定量）+行為考核（定性） 。2．定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀。3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。二、考核標(biāo)準(zhǔn)1．人員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)。2．人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。（1）執(zhí)行遵守公司各項(xiàng)工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。（2）履行本部門工作的行為表現(xiàn)。（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。（4）遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現(xiàn)。（5）其他。

員工績效考核績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月 評價(jià)尺度及分?jǐn)?shù) 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分） 評估項(xiàng)目 標(biāo)準(zhǔn)與要求 評分 權(quán)重 自我 評分 直屬評分 經(jīng)理評分 總經(jīng)理 評分 本欄 平均分 工作業(yè)績 1．工作目標(biāo)達(dá)成性（人均產(chǎn)能目標(biāo)、管理目標(biāo)） 4 2．生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機(jī)/環(huán)/法的安全狀態(tài)） 3．相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良 4．團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，工作運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性 5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實(shí)狀況 工作技能 1．業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力 3．溝通與協(xié)調(diào)的能力 4．開拓與創(chuàng)新的能力 5．執(zhí)行與貫徹的能力 工作素質(zhì) 1．任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù) 2 2．工作努力，份內(nèi)工作非常完善 3．責(zé)任心強(qiáng)，能自動自發(fā)地工作，起表率作用 4．職業(yè)道德與操守，注重個(gè)人舉止，維護(hù)公司形象 5．工作的責(zé)任感與對公司的奉獻(xiàn)精神 工作態(tài)度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團(tuán)結(jié)協(xié)作，團(tuán)隊(duì)意識 3．守時(shí)守規(guī)，務(wù)實(shí)、主動、積極 4．不浪費(fèi)時(shí)間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進(jìn)取 考評人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理： 評估得分 工作業(yè)績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質(zhì)×2+工作態(tài)度×2= 分 出勤及獎懲 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分 Ⅲ.獎勵(lì)：表揚(yáng) 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 級別劃分 A級（超過標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)標(biāo)/優(yōu)秀或良好）：90~100分； B級（基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求/一般）：80~89分； C級（接近標(biāo)準(zhǔn)要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠(yuǎn)低于要求標(biāo)準(zhǔn)/差、需改進(jìn)）：69分以下

首先要知道酒店是服務(wù)行業(yè)，所以考核員工的一個(gè)很大的重點(diǎn)是服務(wù)意識，所以在設(shè)置考核制度的過程中，酒店管理者應(yīng)該把服務(wù)意識列為第一重點(diǎn)考核內(nèi)容，具體的考核點(diǎn)可以讓員工分享一些為顧客服務(wù)的事件，分享一下為顧客服務(wù)的心情，從員工對服務(wù)顧客的態(tài)度和方式以及心情我們就可以看出這個(gè)員工到底是否具備服務(wù)行業(yè)應(yīng)有的基本條件。其二，也如樓上所說，禮儀禮貌，是否能慣性使用禮貌用語，是否讓顧客感到賓至如歸，在這部分，我們可以設(shè)置一些情景對話，情景設(shè)置，角色扮演的環(huán)節(jié)來考核員工。其三，就是我們的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)了，實(shí)操是可以通過多次練習(xí)來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的，所以在考核時(shí)，一定要制定一個(gè)本酒店的標(biāo)準(zhǔn)，例如在鋪床的時(shí)候，枕頭與枕頭之間的空隙是1厘米。枕頭最高處與床面之間最高是30厘米，制定諸如此類的量化的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核，我們才能更加肯定，哪位員工是有在用心的工作，哪位員工的是馬虎了事。最后的最后我只想說一句，規(guī)矩是死的，人是活的的，考核員工的目的決定你的考核制度是如何的，所以你要先制定一個(gè)考核的目標(biāo)，在進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，否則你只會徒勞無功！

一般員工和一般管理人員的考核分為：處理能力、協(xié)調(diào)力、責(zé)任心、積極性、勤惰性、學(xué)識、工作能力、情緒管理、成本控制、安全意識。這幾方面制定。

酒店對員工考核一般地應(yīng)該根據(jù)員工的“工作態(tài)度、工作質(zhì)量、工作效率、服務(wù)技能、協(xié)調(diào)能力、儀容儀表、成本控制、計(jì)劃組織能力、應(yīng)變判斷能力”等方面來制定。1、首先要對員工進(jìn)行定編定崗，根據(jù)崗位的不同，職責(zé)的不同來制定。一般地酒店分為前廳、客房、 餐飲、物業(yè)、大堂等部門，再根據(jù)這些部門進(jìn)行崗位的制定。2、對員工崗位進(jìn)行定責(zé)，崗位制定好以后，按不同的崗位進(jìn)行定責(zé)，從而制定相應(yīng)的崗位責(zé)任制。3、以上基礎(chǔ)工作完成后，制定各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)。前廳側(cè)重于客人滿意度、分房準(zhǔn)確率、結(jié)賬無錯(cuò)率；客戶側(cè)重于營業(yè)客、經(jīng)營成本節(jié)約率、設(shè)施完好率、客人滿意度、衛(wèi)生達(dá)標(biāo)率；餐飲側(cè)重于營業(yè)客、經(jīng)營成本節(jié)約率、菜品出新率、客人滿意度、衛(wèi)生達(dá)標(biāo)率；物業(yè)部側(cè)重于設(shè)備設(shè)施完好率、設(shè)備設(shè)施維修及時(shí)率；大堂側(cè)重于客戶營業(yè)客、客人意見處理率、客人投訴件數(shù)等。4、各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)制定完成后，要盡可能的使這些關(guān)鍵績效指標(biāo)量化，并根據(jù)員工工作的重點(diǎn)指定根本權(quán)重，以便于考核，考核人員便于操作。5、最后，還要要求員工上報(bào)每月的工作計(jì)劃，如員工的職責(zé)有變化，根據(jù)崗位職責(zé)的變化及時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)。

首先公司要確定公司的年度預(yù)算與目標(biāo)，再要求每個(gè)部門層層分解公司的目標(biāo)，部門目標(biāo)再分解到個(gè)人，這些分解目標(biāo)內(nèi)容是績效考核的主要依據(jù)，如果目標(biāo)中沒有某些員工的工作內(nèi)容，那就從員工的“職位說明書”中的“工作職責(zé)”找主要的關(guān)鍵的工作職責(zé)可作為考核指標(biāo)內(nèi)容的依據(jù)。

自己選擇一種。第一種劃分思路：業(yè)務(wù)目標(biāo)類、管理改善類和員工發(fā)展類　　第一種思路是按照績效指標(biāo)設(shè)置的不同目的分為業(yè)務(wù)目標(biāo)類、管理改善類和員工發(fā)展類，相對而言，這種劃分方式比較適合于單一業(yè)務(wù)或單一產(chǎn)品企業(yè)的員工績效指標(biāo)劃分，業(yè)務(wù)目標(biāo)類側(cè)重于對企業(yè)經(jīng)營活動成效的衡量，一般為結(jié)果性指標(biāo);管理改善類側(cè)重于對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營管理過程改進(jìn)的衡量，一般為過程性指標(biāo);員工發(fā)展類則側(cè)重于員工的能力提升，結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)均有?！　?、業(yè)務(wù)目標(biāo)類　　業(yè)務(wù)目標(biāo)類指標(biāo)側(cè)重于對經(jīng)營活動成效的衡量，一般為結(jié)果性指標(biāo)，例如成本降低2%等具體指標(biāo)設(shè)置，對于部分需要跨年度才能完成的績效指標(biāo)，則設(shè)定本考核期內(nèi)要達(dá)到的階段性目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，例如擬定公司的庫存管理方案等指標(biāo)?！　?、管理改善類　　管理改善類指標(biāo)側(cè)重于對當(dāng)前經(jīng)營管理活動中的薄弱環(huán)節(jié)改善的衡量，一般為過程控制類指標(biāo)，其評估主要是采用定性描述的方式，通過設(shè)置對企業(yè)至為重要的但目前還存在較大改善空間的改善類指標(biāo)，可以驅(qū)動各級員工關(guān)注當(dāng)前經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，推動企業(yè)投入資源、精力以改善經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的競爭力。例如公司物流管理系統(tǒng)的改善要求，可將物流優(yōu)化方案的評估作為考核標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然亦可將物流系統(tǒng)改善的結(jié)果性指標(biāo)——單件物流成本費(fèi)用這一量化指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，不過公司研發(fā)管理系統(tǒng)的完善要求，則從時(shí)間、質(zhì)量、成本等角度來進(jìn)行綜合性的定性評估就比較合適。　　3、員工發(fā)展類　　員工發(fā)展類指標(biāo)側(cè)重于組織內(nèi)部各級員工的能力提升，員工自身的能力提升可通過對員工工作業(yè)績和能力素質(zhì)的評估來加以判斷，因此該類指標(biāo)一般用于對管理層的行為評估，考察其是否為下屬員工的能力提升投入相應(yīng)的資源、精力，具體應(yīng)用上可選擇員工滿意度、培訓(xùn)研討次數(shù)等績效指標(biāo)進(jìn)行評估?！　〉诙N劃分思路：戰(zhàn)略發(fā)展類、經(jīng)營目標(biāo)類和常規(guī)管理類　　第二種思路是從績效指標(biāo)的目的和對應(yīng)管理方式分為戰(zhàn)略發(fā)展類、經(jīng)營目標(biāo)類和常規(guī)管理類，與第一種思路對比，第二種思路將戰(zhàn)略發(fā)展類和經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行一定拆分，因此相對而言，其適合多業(yè)務(wù)或多產(chǎn)品企業(yè)的員工績效指標(biāo)劃分，盡管三種分類會因員工級別的不同而略有差異，越是高階的員工，其越是關(guān)注公司戰(zhàn)略發(fā)展，在更長的時(shí)間周期內(nèi)考慮企業(yè)的核心競爭力建設(shè)，其指標(biāo)的展現(xiàn)形式既可以是結(jié)果性指標(biāo)，也可以是過程性指標(biāo);相對中層的員工，則會關(guān)注其所負(fù)責(zé)的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其指標(biāo)展現(xiàn)偏重于結(jié)果性指標(biāo);而中下層員工則會關(guān)注工作的具體開展，其指標(biāo)展現(xiàn)也偏重于過程控制類指標(biāo)?！　?、戰(zhàn)略發(fā)展類　　戰(zhàn)略發(fā)展類一般用于對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有重要影響的活動的考核，其關(guān)注的核心是當(dāng)前業(yè)務(wù)的能力加強(qiáng)或未來業(yè)務(wù)的前期準(zhǔn)備，其指標(biāo)既可以是結(jié)果性指標(biāo)，也可以是過程性指標(biāo)，例如公司層面的新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)線建設(shè)、新市場開拓等，這類業(yè)務(wù)活動對企業(yè)的未來發(fā)展至為重要，但其成長為企業(yè)的核心競爭力則需要投入相對較多的資源、精力，該類指標(biāo)一般由企業(yè)的中高階員工承擔(dān)，中基層員工只側(cè)重于在任務(wù)推進(jìn)過程中的工作配合，企業(yè)管理者做好戰(zhàn)略發(fā)展類指標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)類指標(biāo)之間的平衡，因此從一定的意義上講，兩者之間的平衡就是企業(yè)在現(xiàn)在和未來之間的平衡，是企業(yè)當(dāng)前利益和未來利益的平衡?！　?、經(jīng)營目標(biāo)類　　經(jīng)營目標(biāo)類一般是對企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動的衡量，主要衡量當(dāng)前企業(yè)或者各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營的質(zhì)量，一般以結(jié)果性指標(biāo)為主，例如年度收入、質(zhì)量合格率等，該類指標(biāo)的設(shè)置一般不宜過多，而應(yīng)以幾個(gè)能夠衡量最終結(jié)果的指標(biāo)為主，對該類指標(biāo)的評價(jià)相對容易，一般會在年初明確結(jié)果計(jì)算規(guī)則以便于后期的評估?！　?、常規(guī)管理類　　常規(guī)管理類主要用于對常規(guī)管理活動的衡量，對于企業(yè)的中基層員工而言，其工作過程相對受限且不容易產(chǎn)出便于衡量的工作成果，因此對該類員工一般會采用常規(guī)管理類指標(biāo)，該類指標(biāo)以過程控制類指標(biāo)為主，更多是考察、評估被評估者對各類流程、制度、規(guī)范的執(zhí)行情況，例如制度執(zhí)行情況、差錯(cuò)率等，設(shè)置該類指標(biāo)的目的是為了被考核者自身、上級或其所在部門的結(jié)果性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，常規(guī)管理類指標(biāo)一般用于監(jiān)控、強(qiáng)化當(dāng)前的管理手段?！　〉谌N劃分思路： 戰(zhàn)略類、改進(jìn)類、維持類和跟蹤類　　第三種劃分思路是綜合上述兩種思路的主體思想，從指標(biāo)設(shè)置的目的、應(yīng)用領(lǐng)域和管理方式三個(gè)維度綜合考慮而分為將員工的最終指標(biāo)分為戰(zhàn)略類、改進(jìn)類、維持類和跟蹤類的。相對而言，這種劃分方法可以有較大的適用面，企業(yè)指標(biāo)分類本身而言，從長的周期來看，會沿著戰(zhàn)略類-改進(jìn)類-維持類-跟蹤類的大致步驟進(jìn)行演變?！　?、戰(zhàn)略類指標(biāo)　　戰(zhàn)略類指標(biāo)與第二種思路中的“戰(zhàn)略發(fā)展類”指標(biāo)類似，主要用于對與公司戰(zhàn)略發(fā)展高度相關(guān)且公司期望能夠有所突破的相關(guān)業(yè)務(wù)活動的考核，該類指標(biāo)一般需要企業(yè)中高層花費(fèi)較多的時(shí)間、資源和精力來完成，且該類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一般需要企業(yè)對外部有較大的影響力，這種影響力既可能是與外部資源的協(xié)調(diào)，例如整合供應(yīng)鏈，也可能是對外部環(huán)境的直接影響，例如創(chuàng)造出前所未有的新產(chǎn)品，從企業(yè)層面而言，這類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對企業(yè)長期競爭力的維持至關(guān)重要，因此需要企業(yè)從戰(zhàn)略層面加以考慮，對于與其直接相關(guān)的具體員工而言，在該類指標(biāo)的考核上可以有較大的權(quán)重設(shè)置?！　?、維持類指標(biāo)　　維持類指標(biāo)是對與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的比較重要的經(jīng)營管理活動衡量，該類指標(biāo)所考核的一般是企業(yè)內(nèi)部大量發(fā)生的活動，該類活動保證了企業(yè)的日常經(jīng)營，這類指標(biāo)一般為企業(yè)在業(yè)界的領(lǐng)先指標(biāo)，企業(yè)要確保這些指標(biāo)不落后，該類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一般不需要企業(yè)主動投入過多的時(shí)間、資源和精力，充分利用現(xiàn)有的資源和經(jīng)驗(yàn)方法，進(jìn)行一般性的跟進(jìn)控制即可，該類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要靠企業(yè)的整體運(yùn)行系統(tǒng)來保障，具體到員工層面，主要是要求員工按照流程制度的要求開展工作即可，該類指標(biāo)的權(quán)重一般較小。　　3、改進(jìn)類指標(biāo)　　改進(jìn)類指標(biāo)與第一種思路中的“管理改善類”指標(biāo)類似，主要是用于對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重大不足之處，企業(yè)出于競爭需要而進(jìn)行改進(jìn)和提升的，該類指標(biāo)也要求企業(yè)投入較多的時(shí)間、資源和精力，在當(dāng)前的競爭環(huán)境下，企業(yè)只有在一兩個(gè)方面做得比較好同時(shí)在其他方面做得達(dá)到中上水平時(shí)，才有可能獲得較大的競爭優(yōu)勢，該類指標(biāo)既可能是企業(yè)流程、方法、制度、設(shè)備設(shè)施上的改進(jìn)，也可以是員工技能的提升，績效指標(biāo)的呈現(xiàn)形式既可能是結(jié)果性指標(biāo)，例如庫存周轉(zhuǎn)率提高幾個(gè)點(diǎn)，客戶滿意度提高幾個(gè)點(diǎn)等，也可以是過程性指標(biāo)，例如公司績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化等。　　4、跟蹤類指標(biāo)　　跟蹤類一般不直接影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，多為對非常規(guī)類工作或保障類工作的考核，一般對其保持跟蹤即可，對于該類指標(biāo)，一般采用只罰不獎的方式進(jìn)行跟進(jìn)?！　∩鲜鋈N針對員工的績效指標(biāo)分類方式，只是從員工績效指標(biāo)的設(shè)置目的、應(yīng)用領(lǐng)域和管理方式對員工績效指標(biāo)的進(jìn)行一定的劃分，進(jìn)行這類劃分的目的在于簡化員工年(季/月、度績效指標(biāo)的選擇。就員工績效指標(biāo)體系而言，結(jié)合公司戰(zhàn)略和員工職責(zé)得到一個(gè)相對完整的員工績效指標(biāo)體系是比較容易的，但如何在特定的時(shí)間周期內(nèi)選擇合適績效指標(biāo)以有效的激勵(lì)、引導(dǎo)員工的具體工作行為則是比較困難的，本文介紹的幾種分類方法可為企業(yè)管理者提供一個(gè)可借鑒的框架，以減少其具體指標(biāo)選擇時(shí)的困擾，并充分發(fā)揮員工績效指標(biāo)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)作用和對員工本人行為的激勵(lì)作用，但必須看到，任何管理框架都是基于經(jīng)驗(yàn)和基本原則上的概念化總結(jié)，其目的是為了便于對現(xiàn)實(shí)情況的解釋和具體工作的指導(dǎo)，在實(shí)務(wù)中，企業(yè)管理者還需結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行一定的調(diào)適以適應(yīng)企業(yè)自身的情況，以增加員工績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的科學(xué)性，在確保公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，充分發(fā)揮員工績效指標(biāo)的激勵(lì)性。