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上世紀(jì)90年代中期，國有企業(yè)經(jīng)營慘淡，統(tǒng)計(jì)顯示2/3以上的國有企業(yè)處于虧損狀態(tài)。作為國民經(jīng)濟(jì)命脈的國企，反倒成為國家財(cái)政的沉重負(fù)擔(dān)和政治隱患。 國企改革，對(duì)當(dāng)時(shí)的政府來說，是“最為難啃的骨頭”。 1998年3月，69歲的朱镕基正式當(dāng)選國務(wù)院總理，甫一上任就面臨國企改革的考驗(yàn)，他在回答中外記者提問時(shí)莊嚴(yán)宣誓：無論前面是地雷陣還是萬丈深淵，他都將勇往直前，義無反顧，鞠躬盡瘁，死而后已。 為了實(shí)現(xiàn)國企三年脫困的目標(biāo)，朱總理要求國企本身進(jìn)行改革，在關(guān)停并轉(zhuǎn)的浪潮中，國企數(shù)量大幅減少。淘汰落后產(chǎn)能，提高人員效率，被扔到市場上競爭的國企才能保持活力，裁員成為了立竿見影的減負(fù)方式，由此也帶來成了90年代末期洶涌的下崗潮。 1999年，中央第十五屆四中全會(huì)提出深化國有企業(yè)改革，政企分開——取消國有企業(yè)行政級(jí)別，將管理人員的任免改為聘任制和招聘制成為改革的新良方。 就在這一年，41歲的寧高寧受聘成為華潤集團(tuán)的董事會(huì)主席。作為一家有著83年 歷史 的紅色央企，華潤總部位于全球市場經(jīng)濟(jì)最活躍的市場之一的香港，可以說所有央企中站在市場化最前沿的公司。而寧高寧已經(jīng)在華潤整整奮斗了12年。 1958年的山東濱州，寧高寧出生在一戶普通的醫(yī)生家庭，排行老二的他，上面有個(gè)哥哥，下面有個(gè)弟弟。若干年后，寧氏三兄弟各自事業(yè)有成，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)丶矣鲬魰缘摹皩幨先堋倍?0年代，年輕的寧高寧并不會(huì)知曉后來的發(fā)展軌跡。 （備注：應(yīng)讀者反饋，寧高寧出生的地方是山東省惠民地區(qū)高青縣寧家，后因地區(qū)行政劃分變?yōu)闉I州市，而高青縣劃歸淄博市） 一切都是按部就班，17歲高中畢業(yè)的寧高寧，響應(yīng)毛主席“上山下鄉(xiāng)”的號(hào)召，下鄉(xiāng)成為一名“知青”。一年后，十年動(dòng)亂結(jié)束，中國整個(gè) 社會(huì) 開始步入正軌。這年底，寧高寧成為了一名炮兵連的新兵。 1977年，剛剛復(fù)出的鄧小平同志主持召開科學(xué)和教育工作座談會(huì)，做出于當(dāng)年恢復(fù)高考的決定。1977年冬和1978年夏的中國，迎來了世界 歷史 上規(guī)模最大的考試，報(bào)考總?cè)藬?shù)達(dá)到1160萬人。 恢復(fù)高考的消息傳到部隊(duì)，素來喜歡讀書的寧高寧毫不猶疑報(bào)名參加高考。那時(shí)的寧高寧很想成為作家，于是他就報(bào)了山東大學(xué)中文系。結(jié)果中文系名額爆滿，他被調(diào)劑到經(jīng)濟(jì)系。 那時(shí)的經(jīng)濟(jì)系并非什么熱門專業(yè)，而這次鬼使神差的變動(dòng)卻改變寧高寧之后的人生軌跡。中國或許少了一位作家，卻造就了一位杰出的企業(yè)家。 1983年，獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位的寧高寧通過研究生公派選拔，飛往美國匹茲堡攻讀工商管理碩士（MBA），他也成為了中國改革開放之后第一批學(xué)習(xí)如何進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理的佼佼者。 4年后，寧高寧學(xué)成歸國后加入華潤集團(tuán)。當(dāng)時(shí)的華潤，正順應(yīng)外貿(mào)體制改革的形勢(shì)，逐漸從綜合性貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為以實(shí)業(yè)為核心的多元化控股企業(yè)集團(tuán)。 寧高寧從一名基層員工做起，12年時(shí)間,他對(duì)企業(yè)管理的理性思考和實(shí)踐思路也一點(diǎn)點(diǎn)被打磨出來。 1999年，國企改革正如火如荼，執(zhí)掌華潤的寧高寧大膽地提出了“再造華潤”的構(gòu)想。借助2001年中國加入WTO的大好時(shí)機(jī)，寧高寧率領(lǐng)華潤在市場上掀起了并購潮，在地產(chǎn)、啤酒、零售、紡織、電力、制藥、建材多個(gè)領(lǐng)域發(fā)力。 目前，華潤零售、啤酒、燃?xì)?、地產(chǎn)、制藥和醫(yī)療等經(jīng)營規(guī)模在全國位居前列。華潤電力、華潤水泥業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營效率在行業(yè)中表現(xiàn)突出。華潤置地是中國內(nèi)地實(shí)力雄厚的綜合地產(chǎn)開發(fā)商之一。雪花、怡寶、華潤萬家、萬象城、999、雙鶴、東阿阿膠、江中等是享譽(yù)全國的知名品牌。 這些都離不開寧高寧對(duì)于華潤富有想象力的戰(zhàn)略改革。 2004年，完成再造華潤的使命后，寧高寧接到了北上的調(diào)令，赴任中糧集團(tuán)，擔(dān)任“一把手”。 中糧集團(tuán)成立于1949年，經(jīng)過70年的發(fā)展，從單一的糧油進(jìn)出口公司，逐漸成為集農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、物流、加工和糧油食品生產(chǎn)銷售為一體的企業(yè)，為全球接近四分之一的人口提供糧油食品。 與身處市場經(jīng)濟(jì)前沿的華潤相比，地處北京的中糧集團(tuán)企業(yè)文化和管理理念，都與華潤有著非常大的不同。 寧高寧作為空降兵，掌控好中糧這頭大象被認(rèn)為幾乎是一項(xiàng)“不可能完成”的任務(wù)。 正因?yàn)閷?duì)空降兵的作用有著清醒的認(rèn)識(shí)，來到中糧后，寧高寧并未像在執(zhí)掌華潤時(shí)那樣馬上大刀闊斧地進(jìn)行改革，而是積極調(diào)研。 做管理，做一把手，其實(shí)并沒有商業(yè)故事里那樣的跌宕起伏，充滿戲劇性，反而是非常繁瑣、非?？菰?，需要一次次根據(jù)不同的情況拿出解決方案，并要統(tǒng)一上下的認(rèn)識(shí)。 中糧改革開始了，但這一次寧高寧并沒有對(duì)業(yè)務(wù)先下手，重點(diǎn)反而是人。寧高寧重點(diǎn)關(guān)注中糧經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和企業(yè)組織文化，從根本上打通央企管理干部權(quán)力和責(zé)任的匹配度，以契約化、透明化、規(guī)則化的激勵(lì)約束機(jī)制來選擇干部鍛煉隊(duì)伍。 組織隊(duì)伍的觀念一致了，戰(zhàn)略的推進(jìn)就更順利了。在寧高寧的主持下，中糧實(shí)施了”從田間到餐桌“的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。2005年開始，中糧集團(tuán)開啟了整合大時(shí)代，先后重組了新疆屯河、中土畜、中谷，收購深寶恒，控股豐原生化，接盤五谷道場，入股蒙牛。 經(jīng)過一系列令人眼花繚亂的資本運(yùn)作，寧高寧在另一個(gè)陌生的戰(zhàn)場，以同樣的手段，掀起了“摩根式”的旋風(fēng)。 自2004年從華潤空降，到2016年調(diào)任中化集團(tuán)，十余年間，寧高寧治下的中糧集團(tuán)的總資產(chǎn)從676億元增長到近4600億元，營收則從441億元增至4054億元。寧高寧又一次把不可能變成了現(xiàn)實(shí)。 2016年1月5日，寧高寧再次“空降”的消息又一次成為了輿論的焦點(diǎn)。這一次，他成為了有著“第四桶油”之稱的中化集團(tuán)的“一把手”。 中化集團(tuán)成立于1950年，創(chuàng)辦中化集團(tuán)的前身的中國進(jìn)出口公司，專門負(fù)責(zé)對(duì)蘇聯(lián)等 社會(huì) 主義國家的貿(mào)易。 在寧高寧赴任的前一年，中化集團(tuán)早已發(fā)展成為了行業(yè)巨擘。2015年，該公司實(shí)現(xiàn)營收3851億元，在《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名中位列第105位。但和其他能源公司一樣，中化集團(tuán)同樣不得不面對(duì)低油價(jià)帶來的沖擊。再加上中國宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也開始減速換擋，中化集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻局面。 相比中糧集團(tuán)，中化集團(tuán)僅在業(yè)務(wù)架構(gòu)上就復(fù)雜得多。有分析人士認(rèn)為，全世界恐怕找不出一家與中化業(yè)務(wù)模式一樣的公司，把石油、種子、地產(chǎn)、金融等業(yè)務(wù)放在了一個(gè)籃子里。 不過，和執(zhí)掌中糧集團(tuán)相似的是，這一次，寧高寧同樣是位“空降兵”。因此，改造中化集團(tuán)，最先要改造的還是人的思想。 2016年5月，這位中化新掌門主持召開了他入主以來的首次正式戰(zhàn)略研討會(huì)。這場研討會(huì)整整歷時(shí)三天，基本上每天都持續(xù)到晚上十一點(diǎn)以后，最終達(dá)成共識(shí)，要將中化打造成為一家以石油化工和精細(xì)化工為主業(yè)，涵蓋農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融的創(chuàng)新型多元化企業(yè)。 事實(shí)上，除了把中化集團(tuán)管好，寧高寧還肩負(fù)著另一個(gè)更加重要的任務(wù)——中國中化集團(tuán)和中國化工集團(tuán)的合并重組。 在很長一段時(shí)間內(nèi)，外界難以區(qū)分這兩家央企。中國化工集團(tuán)是在原化工部所屬企業(yè)基礎(chǔ)上組建的，是中國最大的化工企業(yè)。中國化工集團(tuán)在世界500強(qiáng)列161位，員工14.5萬名，8.7萬名員工位于中國境外，也是個(gè)龐然大物。 事實(shí)上，這兩家世界500強(qiáng)公司不僅名字相似，它們的很多業(yè)務(wù)也存在同質(zhì)化嚴(yán)重的現(xiàn)象。 自寧高寧擔(dān)任中化集團(tuán)董事長后，外界關(guān)于兩化合并的傳聞屢次傳出，但直到2018年年中合并重組趨勢(shì)漸明。這年6月，原中國化工集團(tuán)董事長宣布退休，中化集團(tuán)董事長寧高寧兼任中國化工董事長和黨委書記。 2021年，在經(jīng)歷了兩年多的傳聞后，兩化合并終于落錘。2021年，中國中化集團(tuán)與中國化工集團(tuán)合并重組的新央企——中國中化控股有限責(zé)任公司（下稱“中國中化”）正式成立，新公司總資產(chǎn)和營收均超過萬億元，員工人數(shù)達(dá)到22萬人，躍居全球最大的綜合性化工企業(yè)。 63歲的寧高寧在臨近退休年齡時(shí)再次披掛上陣，被任命為中國中化的掌舵人。 盡管媒體將他喻為“紅色摩根”，但這位央企大佬對(duì)自己所處的位置卻有著格外清醒的認(rèn)識(shí)。在很多場合，他都說過自己只是職業(yè)經(jīng)理人，是國有企業(yè)的“放牛娃”。 與許多白手起家的民營企業(yè)家相比，寧高寧也許少了幾分江湖傳奇，但是執(zhí)掌過4家央企，均取得令人矚目成績的他早已無需證明自己。 他的成功，是中國國企改革中的閃光部分；他的經(jīng)驗(yàn)，值得被所有的企業(yè)家學(xué)習(xí)。 莫愁前路無指引，誰人不識(shí)寧高寧。

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