主要考核銷售額、新客戶數(shù)量、酒水陳列規(guī)范度、客戶滿意度即可。

勤奮是最重要的.要做好業(yè)務(wù)靠腿勤嘴甜.起初不是靠技巧,這樣會(huì)走偏.建議腿勤多跑,多聊,多服務(wù),還有可以跟一個(gè)老業(yè)務(wù),吃點(diǎn)虧沒什么,上手快.

正確選擇績(jī)效考核方法的參考維度主要是以下幾個(gè)方面：　　1、企業(yè)規(guī)模，企業(yè)規(guī)模的不同，管理的力度不同都會(huì)影響績(jī)效考核方法的選擇。　　2、所屬行業(yè)，高新科技類企業(yè)的績(jī)效考核和傳統(tǒng)行業(yè)的考核方式會(huì)有明顯不同?！　?、工作性質(zhì)，有的員工的工作內(nèi)容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的。　　4、員工崗位，對(duì)于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因?yàn)橹笜?biāo)的不同，責(zé)任的不同都會(huì)有不同的考核辦法?！　⊥卣归喿x：　　常見的績(jī)效考核方法有以下幾種：　　1、KPI（Key Performance Indicator）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。這種績(jī)效考核方法是最常見的，適用于能夠有直接的效果和量化標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)或者崗位?！　?、OKR（Objectives and Key Results）目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。這種績(jī)效考核方法比較試用與中小團(tuán)隊(duì)或者管理屬性不會(huì)特別強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，一般的不會(huì)有很明確的直接量化的指標(biāo)，或者工作的效果不能夠及時(shí)的展示的崗位。

搜一下：10常用的績(jī)效考核方法有哪些再看看別人怎么說的。

酒店員工績(jī)效考核方法的選擇可以用朗識(shí)績(jī)效考核系統(tǒng)來進(jìn)行，例如，績(jī)效考核方法一： 在指標(biāo)設(shè)置的時(shí)候，酒店根據(jù)部門考核的標(biāo)準(zhǔn)，加設(shè)服務(wù)員檔別；技能崗位檔別；督導(dǎo)檔員工檔別，并賦予一定的內(nèi)容。在這種情況下，服務(wù)員“完成客房清潔任務(wù)難度”一項(xiàng)就可以得到較高的分?jǐn)?shù)，而技術(shù)人員則著重在技術(shù)含量上，從而使總體得分更為客觀?？?jī)效考核方法二： 這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨(dú)設(shè)立，與考核的結(jié)果相乘，來進(jìn)行修正。比如，某個(gè)員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”?？?jī)效考核方法三： 設(shè)立酒店的整體績(jī)效基準(zhǔn)分（可以 是按百分比來計(jì)），對(duì)各部門的考核均值和員工的考核得分進(jìn)行部門差異調(diào)整，具體如下：設(shè)100分值，按考核內(nèi)容不同來劃比例。比如，管理技能（15分）禮 節(jié)禮貌（15分）業(yè)務(wù)知識(shí)（10分）管理服從（20分）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核（10分）責(zé)任考核（10分）節(jié)能降耗（10分）工作態(tài)度（10分）合計(jì)100分來考 核。這種方法是假定部門績(jī)效均維持在一致的水平上，使部門間績(jī)效相近的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍保持原有的業(yè)績(jī)差異結(jié)構(gòu)。

用績(jī)效考核軟件系統(tǒng)，里面的績(jī)效考核方法有很多

要確定績(jī)效指標(biāo)（KPO）和考核辦法，考核指標(biāo)的確定要遵循SMART的原則：　　S（Specific）------目標(biāo)是否具體？　　M (Measurable)------目標(biāo)是否可以衡量？　　A (Attainable)------目標(biāo)能否達(dá)到？　　R (Relevant)------目標(biāo)是否和工作緊密相關(guān)？　　T (Time-base)------目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是否有明確的時(shí)間要求？　　對(duì)員工的三個(gè)方面進(jìn)行考核：　　對(duì)員工知識(shí)技能的考核：根據(jù)員工本身的基本素質(zhì)、能力指標(biāo)進(jìn)行考核，認(rèn)為具有好的知識(shí)技能，就有好的業(yè)績(jī)，但如果員工的工作偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和服務(wù)宗旨，最終企業(yè)和個(gè)人的業(yè)績(jī)都會(huì)變差；　　對(duì)員工職業(yè)態(tài)度的考核：針對(duì)個(gè)人素養(yǎng)進(jìn)行考核，認(rèn)為有好的態(tài)度，就可能創(chuàng)造好的業(yè)績(jī)，但如果好的態(tài)度沒有好的能力為基礎(chǔ)，一樣不會(huì)有好的業(yè)績(jī)；　　以工作業(yè)績(jī)?yōu)榭己四繕?biāo)：就是通常所講的目標(biāo)考核，是以工作的結(jié)果為導(dǎo)向，脫離具體的人，只對(duì)工作結(jié)果本身進(jìn)行考核。是現(xiàn)代企業(yè)中運(yùn)用得最多的一種考核辦法；有很多企業(yè)將三種方法結(jié)合起來運(yùn)用，但還是以第三種考核方法為主?！　【频陼?huì)要求主管定期對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，如三個(gè)月轉(zhuǎn)正、半年度和年度。你可以在考評(píng)前、考評(píng)期間和之后做些什么工作，幫助員工提高服務(wù)水平呢？

搜一下：皇冠酒店員工年度績(jī)效考評(píng)怎么寫

員工績(jī)效考核績(jī)效考核評(píng)估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評(píng)估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月 評(píng)價(jià)尺度及分?jǐn)?shù) 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分） 評(píng)估項(xiàng)目 標(biāo)準(zhǔn)與要求 評(píng)分 權(quán)重 自我 評(píng)分 直屬評(píng)分 經(jīng)理評(píng)分 總經(jīng)理 評(píng)分 本欄 平均分 工作業(yè)績(jī) 1．工作目標(biāo)達(dá)成性（人均產(chǎn)能目標(biāo)、管理目標(biāo)） 4 2．生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機(jī)/環(huán)/法的安全狀態(tài)） 3．相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良 4．團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，工作運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性 5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實(shí)狀況 工作技能 1．業(yè)務(wù)知識(shí)技能、管理決策的能力 2 2．組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力 3．溝通與協(xié)調(diào)的能力 4．開拓與創(chuàng)新的能力 5．執(zhí)行與貫徹的能力 工作素質(zhì) 1．任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù) 2 2．工作努力，份內(nèi)工作非常完善 3．責(zé)任心強(qiáng)，能自動(dòng)自發(fā)地工作，起表率作用 4．職業(yè)道德與操守，注重個(gè)人舉止，維護(hù)公司形象 5．工作的責(zé)任感與對(duì)公司的奉獻(xiàn)精神 工作態(tài)度 1．服從工作安排，勤勉、誠(chéng)懇， 2．團(tuán)結(jié)協(xié)作，團(tuán)隊(duì)意識(shí) 3．守時(shí)守規(guī)，務(wù)實(shí)、主動(dòng)、積極 4．不浪費(fèi)時(shí)間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進(jìn)取 考評(píng)人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理： 評(píng)估得分 工作業(yè)績(jī)平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質(zhì)×2+工作態(tài)度×2= 分 出勤及獎(jiǎng)懲 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分 Ⅲ.獎(jiǎng)勵(lì)：表?yè)P(yáng) 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 總分 評(píng)估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 級(jí)別劃分 A級(jí)（超過標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)標(biāo)/優(yōu)秀或良好）：90~100分； B級(jí)（基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求/一般）：80~89分； C級(jí)（接近標(biāo)準(zhǔn)要求或相差不多/合格）：70~79分； D級(jí)（遠(yuǎn)低于要求標(biāo)準(zhǔn)/差、需改進(jìn)）：69分以下

一、什么是績(jī)效考核 　　績(jī)效考核簡(jiǎn)稱為考績(jī)，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績(jī)效的含義。從工作結(jié)果的角度來看，績(jī)效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認(rèn)為績(jī)效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的事情；博曼和穆特威德魯認(rèn)為績(jī)效是具有可評(píng)價(jià)要素的工作行為。 　　總體看來，績(jī)效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程。績(jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人、每個(gè)崗位的特殊性。從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等功能。 　　二、績(jī)效考核的作用 　　在績(jī)效考核過程中主要的參考點(diǎn)是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項(xiàng)工作或某個(gè)職工未來的新可能性，這就是對(duì)職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足?！边@也正是有效的績(jī)效管理的目的。也可以說考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。 　　1、績(jī)效考核是人員任用的前提 　　績(jī)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對(duì)人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)人員的能力和專長(zhǎng)進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。 　　2、績(jī)效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ) 　　通過績(jī)效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長(zhǎng)，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。 　　3、績(jī)效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù) 　　人員培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性，針對(duì)人員的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。 　　4、績(jī)效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù) 　　企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與報(bào)酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績(jī)效與組織獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵(lì)員工努力工作。 　　5、績(jī)效考核是激勵(lì)員工的手段 　　根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果決定獎(jiǎng)罰的對(duì)象及等級(jí)，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎(jiǎng)懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績(jī)付酬并將績(jī)效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競(jìng)爭(zhēng)，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會(huì)感到公平?？?jī)效考核為員工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時(shí)，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感?？?jī)效考核還有助于在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績(jī)效，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 　　6、績(jī)效考核是促進(jìn)員工成長(zhǎng)的工具 　　工作績(jī)效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進(jìn)。 　　績(jī)效考核的應(yīng)用范圍很廣。將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計(jì)劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢(shì)的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績(jī)，加強(qiáng)員工的針對(duì)性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計(jì)提供建議。 　　三、績(jī)效考核存在的問題 　　績(jī)效考核存在的現(xiàn)實(shí)問題很多，因此不少人對(duì)績(jī)效考核持懷疑的態(tài)度，全面質(zhì)量管理先驅(qū)愛德華·戴明甚至把績(jī)效考核視為管理的七大致命痼疾之一。通過調(diào)查表明，我國(guó)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的首要問題為績(jī)效考核工作不力。首先表現(xiàn)在人際關(guān)系的影響過大，這是我國(guó)企業(yè)中令人頭痛的問題。一點(diǎn)芝麻大的事情就可能有好多人來拉關(guān)系、打招呼，導(dǎo)致人治大于法治，管理制度難以落實(shí)。其他依次表現(xiàn)為考核方法不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高、經(jīng)理人員不重視等方面。綜合國(guó)內(nèi)外研究者的成果，以下列出了績(jī)效考核存在的諸多問題。 　　績(jī)效考核存在的問題 　　●很難考核創(chuàng)意的價(jià)值 　　●很難考核團(tuán)隊(duì)工作中的個(gè)人價(jià)值 　　●往往忽略了不可抗力的因素 　　●考核方法本身需要不斷提高 　　●主觀害怕考核有負(fù)面影響 　　●員工總覺得自己沒有得到公正的評(píng)價(jià)和待遇 　　●考核過程容易受到外界因素的干擾 　　●缺乏明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 　　●工作考核的標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí) 　　●考核者的失誤 　　●消極地進(jìn)行溝通 　　●反饋不良 　　四、搞好員工績(jī)效考核應(yīng)注意的問題 　　要解決績(jī)效考核的問題，首先要確保對(duì)問題的成因有清楚的了解；其次，選擇正確的績(jī)效考核工具；第三，對(duì)主管人員進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，這會(huì)有助于減少問題的出現(xiàn)。從實(shí)用的角度來說，還有一些因素可能對(duì)績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生更大的影響，如績(jī)效考核結(jié)果在多大程度上與工資的高低、員工流動(dòng)率的高低、時(shí)間約束的強(qiáng)弱等相關(guān)。因此，還需要努力減少壓力和時(shí)間約束等外部因素對(duì)工作績(jī)效考核所帶來的影響。 　　如何才能更好地搞好企業(yè)員工的績(jī)效考核呢？ 　　1、進(jìn)行工作分析 　　要發(fā)揮考績(jī)對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)的信息反饋?zhàn)饔?，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位員工對(duì)素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績(jī)效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對(duì)性的對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對(duì)稱的問題。 　　2、建立績(jī)效考核體系 　　要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績(jī)效考核體系?？?jī)效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識(shí)到業(yè)績(jī)不是考出來的，而是通過一個(gè)科學(xué)的體系管理出來的；其次，要明確績(jī)效管理的目標(biāo)；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結(jié)考核。 　　3、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系 　　必須進(jìn)行科學(xué)的分析，結(jié)合企業(yè)的個(gè)體情況，制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過多，計(jì)算就會(huì)變得繁瑣，一些重要的指標(biāo)會(huì)被淹沒而難于顯示其重要影響。 　　4、選擇績(jī)效評(píng)價(jià)工具 　　每一種評(píng)價(jià)工具都有其優(yōu)點(diǎn)和不足。例如，等級(jí)排序法能避免居中趨勢(shì)，但在所有員工的績(jī)效確實(shí)都高的情況下，這種方法會(huì)引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績(jī)效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績(jī)效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡(jiǎn)單的工作績(jī)效考核方法。 　　5、完善工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 　　古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓”。應(yīng)確保向所有的考核者等考核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。完善企業(yè)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評(píng)價(jià)模糊，易受主觀因素影響的不足。 　　6、使用明確的績(jī)效要素 　　最好用一些描述性的語言對(duì)績(jī)效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的績(jī)效都十分突出，并且明顯比其他人的績(jī)效優(yōu)異；“很好”——工作績(jī)效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績(jī)效一貫是高質(zhì)量的；“好”——稱職的可信賴的工作績(jī)效水平，達(dá)到了工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的要求。這樣就會(huì)使考核者容易對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行理解。避免使用諸如“忠誠(chéng)”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實(shí)。 　　7、減少考核者的主觀性 　　選用較為客觀的考核者來進(jìn)行工作績(jī)效考核，是使評(píng)價(jià)客觀化的一個(gè)重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們?cè)谂袛鄷r(shí)如何使用績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；盡量使用一個(gè)以上的考核者各自獨(dú)立完成對(duì)同一個(gè)對(duì)象的績(jī)效考核。 　　8、注重績(jī)效考核反饋 　　使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時(shí)將考核結(jié)論酌情告知員工； 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，對(duì)工作績(jī)效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。 　　9、建立申訴等審查制度 　　本著對(duì)員工、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級(jí)人事部門對(duì)績(jī)效考核結(jié)果審查的制定。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績(jī)效考核書面材料，對(duì)裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。 　　任何公司的績(jī)效考核都不是十全十美的。沒有最好的績(jī)效考核方法，只有最適合你的方法。簡(jiǎn)單實(shí)用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。 　　績(jī)效考核是一把"雙刃劍"，好的績(jī)效考核制度可以激活整個(gè)組織；但如果做法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生許多意想不到的后果。總之，要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績(jī)效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)。

概念：績(jī)效考核（performance examine），是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績(jī)效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等?？?jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程?？?jī)效考核是績(jī)效管理過程中的一種手段。目標(biāo)管理法（management by objectives，簡(jiǎn)稱mbo）mbo是1960年代末期之后迅速發(fā)展的企業(yè)管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。mbo方式通常有4個(gè)共同的要素，分別是：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限和反饋績(jī)效。目標(biāo)管理法利用激勵(lì)與參與原則，使企業(yè)中各級(jí)人員能夠親自參與企業(yè)目標(biāo)設(shè)定的過程，將個(gè)人的期望與企業(yè)目標(biāo)相互結(jié)合，并透過自我管理與控制方式，建立各級(jí)員工或主管的責(zé)任心與榮譽(yù)感，其最終目的在促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提升的一套管理系統(tǒng)。360度反饋評(píng)價(jià)法360度績(jī)效評(píng)估，又稱“360度績(jī)效反饋”或“全方位評(píng)估”，最早由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jī)效評(píng)估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（key performance indicators，簡(jiǎn)稱kpi）kpi又稱主要績(jī)效指標(biāo)、重要績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效評(píng)核指標(biāo)等，是指衡量一個(gè)管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項(xiàng)數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績(jī)效指標(biāo)。這個(gè)名詞往往用于財(cái)政、一般行政事務(wù)的衡量。是將公司、員工、事務(wù)在某時(shí)期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的一種指標(biāo)?？蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據(jù)公司級(jí)的kpi逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的smart原則。smart是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：s代表具體（specific）：指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m代表可度量（measurable）：指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實(shí)現(xiàn)（attainable）：指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；r代表關(guān)聯(lián)性（relevant），指績(jī)效指標(biāo)是與上級(jí)目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；t代表有時(shí)限（time bound）：注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。平衡計(jì)分卡（balanced score card，簡(jiǎn)稱bsc）bsc是1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛(wèi)·諾頓（david norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)核制度過于偏重財(cái)務(wù)構(gòu)面的問題，但在實(shí)際運(yùn)用后又發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡要與企業(yè)的營(yíng)運(yùn)策略相互結(jié)合，才能發(fā)揮企業(yè)績(jī)效衡量的真正效益與目的，因此平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)績(jī)效衡量系統(tǒng)，更是一個(gè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)策略的管理工具。本身bsc是一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工作，也是一種半標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)報(bào)告，他是根據(jù)設(shè)計(jì)方法和自動(dòng)化工作制定，可由經(jīng)理用來跟蹤員工活動(dòng)執(zhí)行，進(jìn)行管理，監(jiān)控結(jié)果等。bsc最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計(jì)分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。它的的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)構(gòu)面。目標(biāo)和主要成果（objectives and key results，簡(jiǎn)稱okr）okr是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。okr的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在google成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。okr的基本方法是：首先，要設(shè)定一個(gè)“目標(biāo)”（objective），這個(gè)目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的，然后，設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（key results），用來幫助自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。okr更加側(cè)重于如何更有效率的完成目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)根據(jù)個(gè)人能力差異可以個(gè)性化定制；在應(yīng)用方面，目前okr更適用于高新技術(shù)如：網(wǎng)絡(luò)、軟件、vr行業(yè)，工作協(xié)同和配合要求較高的項(xiàng)目工作中。

概念：績(jī)效考核（performance examine），是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績(jī)效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等?？?jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程?？?jī)效考核是績(jī)效管理過程中的一種手段。目標(biāo)管理法（management by objectives，簡(jiǎn)稱mbo）mbo是1960年代末期之后迅速發(fā)展的企業(yè)管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。mbo方式通常有4個(gè)共同的要素，分別是：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限和反饋績(jī)效。目標(biāo)管理法利用激勵(lì)與參與原則，使企業(yè)中各級(jí)人員能夠親自參與企業(yè)目標(biāo)設(shè)定的過程，將個(gè)人的期望與企業(yè)目標(biāo)相互結(jié)合，并透過自我管理與控制方式，建立各級(jí)員工或主管的責(zé)任心與榮譽(yù)感，其最終目的在促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提升的一套管理系統(tǒng)。360度反饋評(píng)價(jià)法360度績(jī)效評(píng)估，又稱“360度績(jī)效反饋”或“全方位評(píng)估”，最早由被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jī)效評(píng)估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（key performance indicators，簡(jiǎn)稱kpi）kpi又稱主要績(jī)效指標(biāo)、重要績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效評(píng)核指標(biāo)等，是指衡量一個(gè)管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項(xiàng)數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績(jī)效指標(biāo)。這個(gè)名詞往往用于財(cái)政、一般行政事務(wù)的衡量。是將公司、員工、事務(wù)在某時(shí)期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的一種指標(biāo)?？蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據(jù)公司級(jí)的kpi逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的smart原則。smart是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：s代表具體（specific）：指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m代表可度量（measurable）：指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實(shí)現(xiàn)（attainable）：指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；r代表關(guān)聯(lián)性（relevant），指績(jī)效指標(biāo)是與上級(jí)目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；t代表有時(shí)限（time bound）：注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。平衡計(jì)分卡（balanced score card，簡(jiǎn)稱bsc）bsc是1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛(wèi)·諾頓（david norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)核制度過于偏重財(cái)務(wù)構(gòu)面的問題，但在實(shí)際運(yùn)用后又發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡要與企業(yè)的營(yíng)運(yùn)策略相互結(jié)合，才能發(fā)揮企業(yè)績(jī)效衡量的真正效益與目的，因此平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)績(jī)效衡量系統(tǒng)，更是一個(gè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)策略的管理工具。本身bsc是一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工作，也是一種半標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)報(bào)告，他是根據(jù)設(shè)計(jì)方法和自動(dòng)化工作制定，可由經(jīng)理用來跟蹤員工活動(dòng)執(zhí)行，進(jìn)行管理，監(jiān)控結(jié)果等。bsc最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計(jì)分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。它的的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)構(gòu)面。目標(biāo)和主要成果（objectives and key results，簡(jiǎn)稱okr）okr是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。okr的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在google成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。okr的基本方法是：首先，要設(shè)定一個(gè)“目標(biāo)”（objective），這個(gè)目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的，然后，設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（key results），用來幫助自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。okr更加側(cè)重于如何更有效率的完成目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)根據(jù)個(gè)人能力差異可以個(gè)性化定制；在應(yīng)用方面，目前okr更適用于高新技術(shù)如：網(wǎng)絡(luò)、軟件、vr行業(yè)，工作協(xié)同和配合要求較高的項(xiàng)目工作中。