藍海戰(zhàn)略的七大缺陷 藍海戰(zhàn)略給我們企業(yè)擺脫價格戰(zhàn)提供了新的戰(zhàn)略邏輯：價值創(chuàng)新。一些新的工具如價值曲線。但是藍海戰(zhàn)略有“七宗罪”： 第一宗罪：價值創(chuàng)新路徑的不完整 價格戰(zhàn)是紅海，擺脫價格戰(zhàn)進入藍海有什么路徑？藍海戰(zhàn)略沒有說明，根據(jù)其案例分析，我們可以歸納為兩種，一種是行業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，一種是行業(yè)間創(chuàng)新。但是缺少了一種路徑，那就是行業(yè)外創(chuàng)新。很多人以為它說的是行業(yè)外創(chuàng)新，這是不符合其邏輯的，它的價值曲線可以證明這點，價值曲線是建立在現(xiàn)有行業(yè)的關鍵成功因素而來的，而沒有考慮到行業(yè)外創(chuàng)新的可能性。 第二宗罪：價值曲線的問題 價值曲線不是新的東西，稍有戰(zhàn)略管理基礎的人都知道行業(yè)成功關鍵因素，某種意義上，價值曲線是行業(yè)成功關鍵因素的翻版。最重要的是它無法適用于新開創(chuàng)的行業(yè)，因為新開創(chuàng)的行業(yè)根本無法找出現(xiàn)有的行業(yè)成功關鍵因素。比如騰訊qq。 第三宗罪：價值創(chuàng)新概念問題 在藍海戰(zhàn)略該書中，作者將價值創(chuàng)新定義為買方價值與成本的差額。這是對價值概念的誤解：“價格是客戶付出多少，價值是客戶得到多少”。這是股神巴菲特的定義，卻揭示了價值就是客戶價值利益點或其組合。價值是針對客戶而言的。任何企業(yè)的產(chǎn)品或服務有沒有價值都以客戶的價格來表現(xiàn)出來，這就是馬克思主義所表述的：價格是價值的表現(xiàn)形式。正因為如此，廖曉認為，價值創(chuàng)新應該是價值利益點的排列組合。不同排列組合就是不同的價值創(chuàng)新。也就是企業(yè)的任何行為所帶來客戶價值利益點不同就意味著價值創(chuàng)新。比如西南航空通過降低客戶消費，增加支線航班等跟其他航空的客戶價值點排列組合就明顯不同，這就是價值創(chuàng)新。我們經(jīng)常說，誰對你有價值，就是說他對你是否能帶來利益點或組合。當然這個利益點不僅僅是金錢，還包括精神層面等。 第四宗罪：價值創(chuàng)新的源泉問題 價值創(chuàng)新不是無源之水，價值創(chuàng)新來自哪里？按照書上所說，通過集體討論，通過專家討論，這些都是偏頗的。價值的定義已經(jīng)告訴我們：客戶是價值創(chuàng)新的源泉，只有從客戶價值利益點分析，我們才可以得到新的價值創(chuàng)新靈感。即使是新的行業(yè)，也不例外。因為那是基于客戶潛在的價值利益點分析基礎上的，否則客戶利益點不在，客戶肯定不愿意支付錢來購買你的產(chǎn)品或服務。 第五宗罪：價值創(chuàng)新與市場結構關系 藍海戰(zhàn)略沒有揭示什么時候該價值創(chuàng)新，也沒有闡述市場結構與價值創(chuàng)新的關系，沒有闡述不同市場結構下需要不同的戰(zhàn)略選擇。這是一種理論缺陷。 第六宗罪：差異化神話 藍海戰(zhàn)略的最迷人之處就是在最適當?shù)臅r機（價格戰(zhàn)不斷）推出最迷人的理念（從紅海到藍海）。這體現(xiàn)了一個差異化原則。差異化一直被戰(zhàn)略管理大師們視為瑰寶。其實差異化只是戰(zhàn)略成功的必要條件而不是充要條件。差異化不是神話，大多數(shù)的差異化都是可以很快復制的，也就是說差異化只可以帶來短暫的競爭優(yōu)勢。而不是長期競爭優(yōu)勢的關鍵。根據(jù)經(jīng)濟學理論，只要供給不斷增加，市場的壟斷利潤甚至正常利潤都無法保持。中國大多數(shù)行業(yè)處于完全競爭市場格局（很多人爭論這是理想模型，卻忽視了中國消費二元結構和假冒偽劣導致大家將產(chǎn)品差異化視為零）。如果采取差異化戰(zhàn)略，很快就有人模仿，或盜版，就像目前微軟推出的vista盜版一樣。根據(jù)波特理論，供應商、購買者、潛在進入者、替代品和現(xiàn)有競爭者是決定市場競爭結構的五種力量。我們假設其他力量不變，只考慮潛在進入者的因素。我們可以發(fā)現(xiàn)：如何阻止?jié)撛谶M入者進入市場分蛋糕才是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關鍵。騰訊開拓了一個新市場，馬上會有其他公司進入跟其搶市場，比如msn、skype等。廖曉認為，差異化和進入壁壘的結合才是戰(zhàn)略成功的精髓所在。否則差異化只是一個神話！ 第七宗罪：邏輯混亂 藍海戰(zhàn)略只是一個很好的理念。卻保持管理學一貫的惡習：無法提供完整的邏輯體系。它沒有提供什么時候該加入新藍海，也就是藍海戰(zhàn)略的時機選擇問題，也沒有提供價值創(chuàng)新的路徑包括哪些，也沒有提供價值創(chuàng)新的源泉是什么，更沒有揭示價值訴求和價值實現(xiàn)之間關系。 藍海戰(zhàn)略提供了新的偉大的理念，這是其成功之處，其關于行業(yè)外和行業(yè)間創(chuàng)新的價值曲線也是有效咨詢工具。但是藍海戰(zhàn)略不是一個嚴謹?shù)睦碚擉w系，有七宗罪。廖曉倡導的新結構主義理論將彌補這些缺陷，在藍海戰(zhàn)略的“道”下，提供了更佳的“術”和“器”，為藍海戰(zhàn)略提供了更多更好的補充和完善，是藍海戰(zhàn)略的升級。 摘自：牛津管理評論

[藍海戰(zhàn)略讀后感]想大家最想知道的是何為藍海戰(zhàn)略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創(chuàng)新且有智慧的概念不一定會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的管理利潤概念，我個人認為是相當獨到的見解和創(chuàng)新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創(chuàng)新，可以很快被抄的很熱很熱（如藍海戰(zhàn)略，六頂思維帽，現(xiàn)在又進行了名詞創(chuàng)新了，叫水平思考），藍海戰(zhàn)略讀后感。言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀?，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個方向：從和對手競爭現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾非客戶這塊處女地——別總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。誰都想開發(fā)非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動作：1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認為理所應當?shù)脑兀纯葱枰蕹┦裁矗ㄟ@樣做的目的是放棄現(xiàn)有市場或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低標準；3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；4、看看要增加哪些新元素?！f起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在這里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖，讀后感《藍海戰(zhàn)略讀后感》。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結和同事對比優(yōu)劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略?？磥砜慈?，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應很有說服力了；但如果該工具只是總結了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當下的企業(yè)家們遵照藍海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只知道想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。點滴愚見，恐多有不妥，歡迎切磋讀完《藍海戰(zhàn)略》一書之后，受益良多，對固有的思維方式?jīng)_擊很大?！　〖t海藍海在戰(zhàn)略上進行區(qū)分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認為必須攻克占領的堡壘上，我們可以無中生有，通過一系列創(chuàng)新、炒作，引導、開發(fā)消費者新的需求，開辟新的市場空間。實際上，我們已在運用《藍海戰(zhàn)略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質(zhì)是追求利潤，隨著藍海的發(fā)現(xiàn)、占領，競爭者的跟進，藍海也會變成紅海，而原來的紅海也有可能轉(zhuǎn)化為藍海。消費者的需求是多元化的，可以引導的，市場空間無限大，總會存在藍海，只是缺少發(fā)現(xiàn)?！　∑髽I(yè)文化，產(chǎn)品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈，才是企業(yè)的根本。在紅海中取得領先份額，才是真正的王者，提升核心競爭力，不逃避、直面競爭，并最終取得競爭者的尊重，才是用兵的正道、王道。個人認為藍海是劍走偏鋒，是奇道。奇正結合，方能百戰(zhàn)不殆！

[藍海戰(zhàn)略讀后感1]藍海戰(zhàn)略這個題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書講的是什么，看了前言的介紹，就會覺得很形象：藍海是區(qū)別于傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的紅海，其實質(zhì)是新穎的非競爭性的市場空間，藍海戰(zhàn)略讀后感1。在現(xiàn)實中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)，然而，在各個成功的企業(yè)和行業(yè)背后都有一個共同的特點，那就是：創(chuàng)造和占領藍海的戰(zhàn)略行動。很多企業(yè)認為市場就是戰(zhàn)場，市場競爭就是軍事競爭，但這就陷入了紅海戰(zhàn)略的思想。在傳統(tǒng)的紅海市場中，為了爭奪有限的市場份額和共同的客戶群，企業(yè)之間的競爭最后都會停留在價格戰(zhàn)上，導致各自的利潤空間不斷縮小。但實際上市場競爭不同于戰(zhàn)爭的地方在于：戰(zhàn)爭是爭奪有限而既定的陣地，而市場空間永遠都不是有限的，隨著時間和科技的發(fā)展，市場空間也是持續(xù)擴張的。因此，要想在現(xiàn)代的市場競爭中取勝，唯一的辦法就是另辟蹊徑，避開有限空間的紅海競爭，創(chuàng)造新的藍海市場空間。作者通過對108家新開辦企業(yè)（當時）的實證研究，發(fā)現(xiàn)雖然這其中藍海企業(yè)只占14%，但是他們創(chuàng)造了38%的總收益和61%的總利潤，相比于紅海企業(yè)在傳統(tǒng)市場，提供成本，壓縮利潤的頭破血流競爭相比，藍海企業(yè)的收益率更高。因此，實行藍海戰(zhàn)略對于企業(yè)而言有著非常重要的意義。藍海戰(zhàn)略的基石：價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新的立足點：尋找差異化與低成本。藍海戰(zhàn)略的分析工具和框架：要在一個看似飽和的行業(yè)開辟一個無人爭搶的藍海市場空間，首先要明確在這一個行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項因素有哪些，畫出一個戰(zhàn)略布局圖，標出一些成功的企業(yè)在這些因素上的戰(zhàn)略定位。隨后，如果只是比照競爭對手，在相同元素上給予顧客多一點或少一點，其實還是在既定的市場空間和規(guī)則下艱難的生存，讀后感《藍海戰(zhàn)略讀后感1》。同樣只是進行市場研究也不能通向藍海之路，因為消費者想要多點的往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務的因素。因此，要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點從競爭者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。為了重新構建戰(zhàn)略布局圖，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務價值曲線，有四個問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式是至關重要的——四部動作框架：1．哪些行業(yè)中被認為理所當然的因素可以被提出剔除？這個問題剔除產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭攀比的元素，這些元素經(jīng)常被認為理所當然，雖然他們不再具有價值；2．哪些因素的含量應該減少到行業(yè)標準之下？現(xiàn)有產(chǎn)品或服務是否在功能上設計過頭，只為競比和打敗競爭對手，企業(yè)所給超過顧客所需并徒然增加成本；3．哪些因素的含量應該增加到行業(yè)標準之上？發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費者不得不作出的妥協(xié)；4．哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應該被創(chuàng)造？發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價標準。根據(jù)企業(yè)對這四個問題的回答，創(chuàng)造出新的價值曲線和戰(zhàn)略規(guī)劃。而一個良好的戰(zhàn)略需要具備三個方面的特征：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。（這一點其實和我們求職面試的指導思想是一致的：在短時間內(nèi)，以一種令人信服的方式描述或表達出自己與眾不同的特質(zhì)和能力，不求完整展現(xiàn)個人特點，但求重點突出與面試企業(yè)現(xiàn)階段人才戰(zhàn)略中相匹配的那部分。）案例1：太陽馬戲團：形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進行了古典式的內(nèi)部豪華設計，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團昔日的輝煌；太陽馬戲團也保留了雜技和其他驚險節(jié)目，但表演時間縮短了，并且還通過藝術表現(xiàn)和技術包裝使其更加高雅，同時還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術成份。案例2：澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（casella）：卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品。案例3：西南航空：提供了高速航運服務，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大眾也具有吸引力。 　　〔藍海戰(zhàn)略讀后感1〕隨文贈言：【這世上的一切都借希望而完成，農(nóng)夫不會剝下一粒玉米，如果他不曾希望它長成種粒；單身漢不會娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不會去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】