盡管分屬不同行業(yè)領(lǐng)域，但兩家企業(yè)的進取之道，都明顯烙上了老板的深刻印記，具備極強的“硬核”風(fēng)格。

　　6月9日-10日，老鄉(xiāng)雞集團董事長束從軒到訪郎酒，與郎酒集團董事長汪俊林碰面交流，深度了解郎酒的發(fā)展歷史、生產(chǎn)經(jīng)營、品牌建設(shè)以及產(chǎn)能儲能建設(shè)規(guī)劃。

　　參觀完郎酒莊園，這位因手撕員工減薪信而意外走紅的老板大為感慨：郎酒與老鄉(xiāng)雞的發(fā)展理念不謀而合?！八鼈兌际窃诟偁幖ち沂袌鼋?jīng)濟時代，及時找到自身產(chǎn)品特色，洞察消費者需求，從中尋求最大化結(jié)合點，從而找到市場新藍海，創(chuàng)造更多發(fā)展空間?！?/p>

　　郎酒與老鄉(xiāng)雞的“不謀而合”，不僅僅存在于企業(yè)層面，還體現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)頭人身上。汪俊林和束從軒，一個被行業(yè)稱為“狼王”，一個長期有“雞王”美譽。一個做白酒生產(chǎn)，一個做快餐連鎖，盡管分屬不同行業(yè)領(lǐng)域，但兩家企業(yè)的進取之道，都明顯烙上了老板的深刻印記，具備極強的“硬核”風(fēng)格。

　　企業(yè)如此做派，肯定與兩家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的鮮明個性有關(guān)?？梢哉f，如果沒有領(lǐng)軍人身上這天然的硬核氣質(zhì)，郎酒和老鄉(xiāng)雞恐怕也走不到行業(yè)頂尖的位置。

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　　救火隊長與養(yǎng)雞高手

　　出生在四川仁壽縣的汪俊林，與安徽肥西人束從軒，一西一東，相隔千里，但都是1962年生人。

　　他們的職業(yè)生涯也幾乎在同一時間起步和成功。

　　1979-1983年，年輕的汪俊林在瀘州醫(yī)學(xué)院（今四川醫(yī)科大學(xué)）讀了4年中醫(yī)。同一時間，在試行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制引發(fā)全國關(guān)注的安徽，束從軒來到部隊當(dāng)了4年兵，直到1982年復(fù)員回到老家，開始另謀出路。

　　兩個人的事業(yè)均在1983年起步。大學(xué)畢業(yè)后，學(xué)醫(yī)出身的汪俊林憑借突出業(yè)務(wù)能力，迅速在瀘州醫(yī)療行業(yè)成為青年專家，因?qū)W術(shù)科研成績突出，接任了成都恩威集團醫(yī)藥研究所所長。到1992年，汪俊林已經(jīng)做了近10年的醫(yī)生。

　　從部隊退役后，束從軒決定養(yǎng)雞，并且“認死理”——只養(yǎng)180多天才能長大的肥西老母雞。他拿著父母為其結(jié)婚準(zhǔn)備的1800元，買了1000只雞苗，在家里開始創(chuàng)業(yè)。

　　這一階段，汪俊林走得順風(fēng)順?biāo)?，束從軒卻經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)艱難。為了養(yǎng)雞，他在雞舍打地鋪跟雞一起睡了7年。到后來，即便是把眼睛蒙住，也能知道雞的冷暖、饑餓、胖瘦、是否生病。

　　功夫不負有心人，1990年，束從軒成為合肥最大養(yǎng)殖戶，規(guī)模位居安徽省前列，成為名副其實的“雞王”。

　　與此同時，汪俊林卻開始犯難了。

　　由于能力突出，1992年，汪俊林被調(diào)到瀘州制藥廠任廠長，雖說完成了醫(yī)生到企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，但眼前這家瀕臨破產(chǎn)企業(yè)，賬上資金只有2萬，卻有108個員工等發(fā)工資。

　　放下溫文爾雅的醫(yī)生風(fēng)格，“救火隊長”汪俊林把銷售人員派到市場上，清掉所有便宜貨，全廠震驚不已，但汪俊林硬核得“說一不二”。神奇的是，企業(yè)當(dāng)年業(yè)績竟然扭虧為盈。因非凡的管理和應(yīng)變能力，汪俊林在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)界一舉成名。

　　1999年，瀘州市政府又把當(dāng)年的“老大難”——四川長江機械集團旗下的三家企業(yè)，丟到他手里。身負振興之責(zé)，汪俊林憑借經(jīng)營能力和扭虧天賦，再次讓老企業(yè)煥發(fā)新生。此后，“扭虧”成為汪俊林抹不掉的色彩。

　　一個是“救護隊長”，一個是養(yǎng)雞高手。從1983到1999年的16年間，無論是力挽狂瀾的汪俊林，還是艱難打拼的束從軒，都通過敢想敢干和不懼挑戰(zhàn)，證明了他們有經(jīng)營企業(yè)的能力。

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　　百億郎酒與100家老母雞店

　　1999年，在汪俊林繼續(xù)大顯“扭虧”能力的時候，束從軒意外收到了一張快餐特許經(jīng)營培訓(xùn)邀請函，接觸到了餐飲行業(yè)。通過走訪和學(xué)習(xí)，他決定從養(yǎng)殖向做中式快餐連鎖轉(zhuǎn)型。

　　自此，這個養(yǎng)雞高手開始琢磨如何做出一碗好喝的老母雞雞湯。

　　“老母雞雞湯”是日后老鄉(xiāng)雞的招牌產(chǎn)品，當(dāng)年研發(fā)足足耗費了束從軒兩年時間，他和員工們不得不每天殺一兩只雞，頻繁嘗味。大概做了一千只雞時，束從軒想要的雞湯出現(xiàn)了。

　　2003年，老鄉(xiāng)雞的前身、第一家“肥西老母雞”開業(yè)，憑借“食材只用180天老母雞”的優(yōu)質(zhì)品質(zhì)，迅速引發(fā)當(dāng)?shù)叵M者喜愛。到2012年底，肥西老母雞在安徽的門店超過100家，束從軒的餐廳還開到了南京、上海和北京。

　　同一時期，“救火隊長”汪俊林再次被寄予厚望。2002年，屢屢創(chuàng)造扭虧神話的他，被瀘州市政府喊去救活郎酒。任務(wù)艱巨推說能力不夠，但領(lǐng)導(dǎo)立馬批評：“你這個人，不干事干什么？現(xiàn)在就是要讓你喝鹽開水，越喝越渴，越渴越喝。”

　　當(dāng)年，這家名酒企業(yè)走到了經(jīng)營崩潰的邊緣，欠銀行13億，每年需還利息一個億。所謂“裝水賣、都會虧”并不是一句空話。汪俊林索性“把身家性命都壓上去”，以分期付款方式接手郎酒。

　　一入駐郎酒，汪俊林就掀起了機制改革、銷售提振、產(chǎn)品聚焦、品牌提升等諸多疾風(fēng)驟雨般的行動。堅韌的郎酒人，被白酒行業(yè)稱為充滿“狼性”。

　　“狼王”汪俊林更無愧此名。他親自掛帥銷售公司一把手，70天內(nèi)，由西到東，由東到南，由南到北，跑遍郎酒27個城市的經(jīng)銷商。要知道，當(dāng)年的交通遠不如今天發(fā)達，兩天半換一個地方的汪俊林硬是敢跑。

　　如老母雞雞湯之于束從軒，汪俊林的第一只“頭狼”紅花郎，也誕生在2003年。自此，“神采飛揚中國郎”響徹全國，甚至連續(xù)三年獨家冠名央視春晚，紅花郎的品牌勢能極大釋放，市場銷售空前爆發(fā)。

　　在“紅花郎”的引領(lǐng)下，汪俊林部署“群狼過處，寸草不生”營銷策略，強勢占據(jù)渠道和終端，郎酒業(yè)績連年猛增，直到2011年銷售突破100億。

　　要知道，2011年，五糧液營收是202億，貴州茅臺才184億，洋河股份首次突破百億大關(guān)，而瀘州老窖的營收為84.27億元。郎酒明顯已沖刺到了行業(yè)第一陣營。

　　這一時期，無論是汪俊林還是束從軒，均迎來事業(yè)輝煌的第一個巔峰。倘若他們止步于此，成績也足以讓人佩服。但這兩位硬核老板的選擇是：絕不。

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　　青花郎與老鄉(xiāng)雞

　　郎酒與老鄉(xiāng)雞的發(fā)展過程中，有一個相同的理論出現(xiàn)在它們身上。這就是風(fēng)靡全球的特勞特“定位”理論。

　　2015年底，汪俊林回到郎酒，他重新思考了郎酒此前的發(fā)展，高銷量的背后是廣告高轟炸和渠道高壓貨，一旦行業(yè)遭遇調(diào)整，爆倉就在所難免。

　　這一次，郎酒來了個徹底顛覆。2016年底，汪俊林突然宣布“郎酒今后不再壓貨”，全場響起如雷掌聲，變革求生的郎酒展現(xiàn)出了驚人的改革氣魄。

　　之后，郎酒與特勞特營銷咨詢展開合作，原有五大事業(yè)部合并、縮減為三個，聚焦青花郎、紅花郎和小郎酒。更受關(guān)注的，則是新“頭狼”換成了高端白酒品牌青花郎，品牌定位“中國兩大醬香白酒之一”。

　　此前的“頭狼”紅花郎順位下延，業(yè)界對此爭議很大。分析者認為紅花郎的讓位，將對郎酒造成巨大銷量損失，甚至形成“青黃不接”局面。事實上，郎酒確實為此犧牲了至少20億銷售額。

　　但汪俊林無懼爭議，青花郎在郎酒新一輪的品牌傳播中的聲量也空前放大。神奇的是，2017年-2019年，郎酒高端品牌青花郎收入分別為7.39億元、19.27億元和31.97億元，分別占比同期公司收入的14.52%、25.88%和38.45%，期間的增長速度達到160.76%和65.91%。

　　隨著郎酒招股說明書的披露，郎酒的業(yè)績曝光大眾面前。2019年，郎酒的營收排在行業(yè)第八位，但凈利潤卻已排在第五位，僅次于茅五洋瀘。凈利潤表現(xiàn)如此強勁，無疑證明汪俊林力挺高端青花郎策略的成功。

　　同樣的事情，也發(fā)生在束從軒身上。2011年，肥西老母雞站穩(wěn)安徽市場，但省外一直反響平平。咨詢公司報告，外省人不知道“肥西老母雞”是什么意思，不懂就不去消費。

　　當(dāng)時，“肥西老母雞”經(jīng)8年辛苦打造，已成為合肥名片，是“中國馳名商標(biāo)”。改名不怕?lián)p失慘重嗎？但束從軒堅定認為：為走向全國必須改名。

　　改成什么呢？“外腦”特勞特給出了三個字：老鄉(xiāng)雞。

　　束從軒決定破釜沉舟地改，態(tài)度沒有商量的余地，一夜之間，肥西老母雞的店面改成了老鄉(xiāng)雞。高管驚詫，社會議論紛紛，很多媒體猜測束從軒破產(chǎn)了，企業(yè)賣掉了。

　　與此同時，特勞特還建議，老鄉(xiāng)雞應(yīng)做戰(zhàn)略收縮，把生禽零售等多元業(yè)務(wù)砍掉，養(yǎng)殖行業(yè)由下游工廠負責(zé)，聚焦于修煉快餐內(nèi)功。束從軒照做不誤。當(dāng)年就取得了成功，改名前后花費了2000萬，但老鄉(xiāng)雞當(dāng)年的利潤提高了2.5倍。

　　事后，特勞特的人在談到郎酒和老鄉(xiāng)雞時均表示，兩家企業(yè)執(zhí)行策略的狠勁，讓他們印象深刻。

　　這個事情說明，很多時候策略只是企業(yè)成功的一部分，領(lǐng)導(dǎo)人堅定而決絕的戰(zhàn)略放棄與allin投注，才是郎酒和老鄉(xiāng)雞走向更高成功的方法。

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　　亦剛亦柔，謂之濟道

　　如果把郎酒與老鄉(xiāng)雞的成功，全部歸功于領(lǐng)導(dǎo)人的勇于突破和雷厲風(fēng)行，不但有失觀察角度的全面，也將與我們本文真正想闡述的思想背道而馳。

　　兩人的硬核，不僅是企業(yè)經(jīng)營上的“硬橋硬馬”，更體現(xiàn)在剛?cè)嵯酀墓Ψ颉?/p>

　　今年2月，因疫情沖擊，老鄉(xiāng)雞餐飲店預(yù)計有5億損失。16328名員工集體上書束從軒要求疫情期間不拿工資?？匆娺@封聯(lián)名信，束從軒在視頻里邊撕邊說：“你們太糊涂！哪怕是賣房子、賣車子、也要確保你們有飯吃、有班上。”

　　視頻迅速火遍網(wǎng)絡(luò)，束從軒頓時成為網(wǎng)紅企業(yè)家。他也沒想到的是，正是這次無心之舉，讓老鄉(xiāng)雞一夜之間走到全國消費者面前，企業(yè)一舉轉(zhuǎn)為危機。網(wǎng)上走紅的當(dāng)周，光大銀行、建設(shè)銀行以及合肥的一家銀行共三家銀行主動和他聯(lián)系，為他提供了5個億的授信額度。

　　汪俊林也有這樣的高光時刻。在2011年郎酒銷售破百億的慶功宴上，汪俊林突然宣布，所有員工每人額外獎勵3萬元，全場頓時沸騰。在場的高管都以為汪俊林喝醉了，亂說話，提醒他說：“8000名員工，不算稅金就2.4億元了，你開玩笑吧？”

　　后來，事實證明，汪俊林是認真的。正是如此氣魄，汪俊林執(zhí)掌下的郎酒，始終有大批行業(yè)精英和經(jīng)銷商追隨。郎酒自然也有一次次崛起的潛力。

　　不久前，中國證監(jiān)會官網(wǎng)披露郎酒股份招股說明書，郎酒距離登陸A股只差“臨門一腳”。借助資本，郎酒將迎來新的發(fā)展高峰，實際控股人汪俊林也將持續(xù)刷新白酒首富身家。

　　特殊時期，憑借一己之力走紅的束從軒，不但賣房發(fā)工資、手撕員工減薪信，還決定免費送100萬份雞湯、開200元發(fā)布會，都迅速搶占了媒體頭條。比起同行，老鄉(xiāng)雞的全國化進程可謂一日千里。

　　沒有企業(yè)會隨隨便便成功。無論郎酒還是老鄉(xiāng)雞，它們的成功既得益于踏準(zhǔn)時代的進程，更與領(lǐng)導(dǎo)它們的掌門人決策風(fēng)格須臾不可分離。

　　在汪俊林和束從軒兩個硬核老板身上，還有很多留給我們思考和學(xué)習(xí)的地方。

　　文章來源：云酒頭條訂閱號