王侯將相，寧有種乎?

　　中國的白酒品牌，有的可以暢銷全國，而大部分卻只能在家門口銷售。難道白酒品牌天生就有“全國”和“地方”之分嗎?

　　對此，我們必須看到三個現象。

　　首先，全國性品牌的初級階段，也是地方品牌。

　　茅臺酒是以茅臺鎮(zhèn)為名，汾酒是以汾陽或汾河為名，瀘州老窖是以瀘州市為名，除此之外的劍南春、洋河、牛欄山等，大都類似。由此可見，全國名酒的源頭，也是地方白酒。這也很好理解，因為中國的大中型酒廠，大多脫胎于建國前的白酒燒坊，前店后坊式的生產，可以很好的滿足周邊人群的消費需要，而且就近供應，成本很低，效益明顯。只是些地方白酒品牌，在不同的經濟周期中，抓住了歷史的機遇，擴大銷售區(qū)域，成為了聞名海內、暢銷全國的知名品牌。

　　也就是說，區(qū)域性才是白酒企業(yè)的本性，而全國性則是偶然性。

　　第二，之所以能夠擴張，全國性品牌的共性是：抓住了滿足某個細分領域的特殊需求。

　　茅臺滿足了頂端人群的招待需要，洋河滿足了中檔商務人群的應酬需要，老村長瞄準了農民和農民工的放松需要，牛欄山瞄準了城鎮(zhèn)工薪族的休閑需要，勁酒退出白酒競爭開啟了保健酒，汾酒則以白酒始祖堅持清香。

　　要么是從消費檔次上細分出不同的價位，從而進行全國占領，要么是從產品品類上進行區(qū)隔，劃分出不同的消費壁壘，從而進行全國占領。無論哪種方式，都對自己的價格、品質、包裝、傳播體系、銷售渠道進行了長期不斷的調整，從而能夠更好的滿足各自細分領域的需求。

　　第三，地方白酒企業(yè)的共性：嚴重同質化的產品供給。

　　一個山頭有一個山頭的歌，一個省份有一個省份的酒。但是如果我們對各省的地產酒進行一下橫向比較，我們會看到，它們最終都不約而同的趨向于同質化的產品結構：在50元—500元的廣泛戰(zhàn)線上全面覆蓋，盡量多的滿足本地消費者的各種需求。

　　而且，在地產酒的經營過程中，因為近水樓臺的緣故，還形成了兩個共性的習慣：一是刻意強調地產屬性，并以之為優(yōu)勢開展消費者公關，二是圍繞政商務招待酒的方向進行產品和資源的重點布局。

　　河南的仰韶、河北的衡水老白干、山東的景芝和花冠、安徽的迎駕、江蘇的今世緣、湖北的白云邊，莫不是如此。

　　由此可知，地產酒品牌全國化碰壁的核心在于，產品同質化明顯，很難形成比較優(yōu)勢。

　　試想，作為河北省中檔商務酒代表的十八酒坊，到了河南省，與地產的仰韶彩陶坊相比有什么優(yōu)勢?與洋河藍色經典、瀘州老窖等全國品牌相比又有什么優(yōu)勢呢?

　　在現有的競爭條件下，地方酒企要想實現全國化，我給出以下三種建議。

　　上策：另起爐灶，以“小酒種”切入全國市場。

　　兩個奇怪的現象：暢銷重慶數十年的江津酒在全國無人知曉，但是它孕育出的江小白卻仿佛一出生就有全國化的基因。當年衡水十八酒坊全國化效果平平，而從老白干獨立出去的六個核桃業(yè)務卻能在全國遍地開花。

　　這啟發(fā)我們，能夠尋找到一個超越對手的細分需求，仍然是地方酒企在異地市場獲取比較優(yōu)勢的最佳選項。

　　其實，很多地方酒廠都有自己的“小酒種”，比如古井的亳菊，仰韶的酒頭，詩仙太白的木瓜酒，等等。因為此類產品在企業(yè)的銷量結構中占比較小，所以大多數企業(yè)寧愿對主力品牌進行重復建設，也不愿意對這類產品進行重點投資。但是，連宗主企業(yè)都不重視的業(yè)務，更是對手難以關注的空白領域，孕育著全國化的絕佳機會。而在中國這樣龐大的市場中，即使細小的領域里，也可以孕育出偉大的全國化品牌。

　　中策：跨省并購，資本比品牌更容易擴張。

　　各省的地產白酒，經營模式中有很多的相似之處：都擅長深耕本地市場，都習慣強調本土屬性，都重視本地政商關系，都建立了強勢的廠商關系。雖然品牌不同，但是地產酒企之間其實有著很強的共同點和兼容性，值得彼此之間互相借鑒。

　　所以，在一個地產酒品牌出省作戰(zhàn)遇到困難時，不妨嘗試一下跨省并購。通過并購，第一可以避免競爭內耗，第二在熟悉的模式下擴張了業(yè)務，第三可以實現模式協同，促進各品牌共同發(fā)展。

　　古井并購黃鶴樓，今世緣并購景芝，衡水老白干并購板城、武陵、文王和孔府家，甚至于玻汾引進華潤(雪花啤酒)的戰(zhàn)略投資，都屬于此類的全國化策略。

　　當然，并購擴張也面臨著明顯的挑戰(zhàn)，即并購前后不同品牌和經營團隊的主客體關系問題，如果處理不好，有可能造成復雜的遺留問題。

　　下策：主力遠征，創(chuàng)新體驗才能“路轉粉”。

　　小酒種全國化和并購擴張的方式雖然更具優(yōu)勢，但是需要技術儲備或資本優(yōu)勢，并非所有地方酒企都能輕易實現。更多的地方酒企，依然希望通過企業(yè)自身的主力產品進行遠征，擴大銷售區(qū)域和規(guī)模，降低邊際成本，從而獲取更好的經濟效益。

　　但是，同一款產品，怎樣滿足非成熟市場和成熟市場截然不同的利潤要求和投入要求?投入不足，難以滿足新市場需要，投入過大，則可能干擾成熟市場的秩序。

　　我的實踐和體會是，省外作戰(zhàn)，務必要把渠道做小，把體驗做絕。必須將工作重心聚焦于創(chuàng)新體驗，想辦法為消費者提供比全國品牌和當地品牌更好的產品感受。不貪大求多，以空間換時間，從小群體開始構建消費粘性，逐步蠶食，直至啟動大盤。

　　廣告滲透、品鑒會、回廠游等常規(guī)手段依然有效，但是需要更加生動的內容和新穎的形式來改善效果。除此之外的更多體驗方式，仍然亟待創(chuàng)新。

　　洋河在各地開展的“我愛天之藍”公益活動，既擴大知名度，又提高美譽度，是很好的體驗活動樣板。

　　仰韶彩陶坊的“平步青云”品酒活動，既制造了品酒的樂趣，也推廣了自身自由調兌的賣點，強化消費者記憶。

　　紅花郎曾經開展的“盲品大賽”，直接對標茅臺酒，也征服了很多消費者，實現了“路轉粉”的效果。