稻盛的經(jīng)典阿米巴不是沒有考核，是有考核的，核心就是“單位時(shí)間核算制度”，說起來復(fù)雜，你查查單位時(shí)間核算制度可以有所了解，但這東西確實(shí)不好算，需要獨(dú)立的it系統(tǒng)才好執(zhí)行，現(xiàn)有的主流erp產(chǎn)品很難實(shí)現(xiàn)。國內(nèi)的阿米巴大多都是東西結(jié)合的產(chǎn)物，不算很正宗，他們的考核和西方美式的績效管理多是差不多的。阿米巴績效考核與美式績效考核另外一大區(qū)別還在于績效結(jié)果應(yīng)用層面，前者和短期薪酬激勵(lì)不掛鉤的，后者是掛鉤的。btw，稻盛本人認(rèn)為將西式績效管理納入阿米巴組織是行不通的。但國人就是這么實(shí)踐的：）

轉(zhuǎn)載以下資料供參考阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺得苦不堪言，非?？释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)者。阿米巴經(jīng)營模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。阿米巴經(jīng)營模式成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個(gè)正確的理解，其結(jié)果，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。

京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫相信“現(xiàn)場有神靈”、“答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場”。白手起家、創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)公司的稻盛和夫，被尊為日本“經(jīng)營之圣”。 變形蟲靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫。他獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營，這是一種獨(dú)特的管理會計(jì)體系。它將公司組織分為一個(gè)個(gè)的“阿米巴”小集體，各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。京瓷公司有1000多個(gè)阿米巴，利潤中心下沉。意在最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。 一個(gè)訂單來了，三五個(gè)人，二三十個(gè)人，甚至100多個(gè)人，組成一個(gè)行動組（項(xiàng)目組），由這個(gè)小組獨(dú)立開發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶。這個(gè)過程完結(jié)，這個(gè)組織也就解散了。一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織，在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)頭，在另外一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎(chǔ)。阿米巴組織可以使每個(gè)人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實(shí)到大大小小的項(xiàng)目組。考核指標(biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。 “阿米巴”制度的目的主要有三：一是盡量減少冗員，有效應(yīng)對環(huán)境變化；二是通過扁平的組織，加強(qiáng)溝通，減少官僚主義，提高員工能動性；三是培養(yǎng)“地頭力”人才。 每個(gè)“阿米巴”都是獨(dú)立核算單位，它們既可以在公司內(nèi)，也可以在公司外銷售和采購，而在公司內(nèi)的交易是完全按市場價(jià)格計(jì)算的。因此，為了生存，它們必須盡量降低產(chǎn)品或服務(wù)的成本。這種機(jī)制對各個(gè)“阿米巴”都是一種壓力，不過對于“阿米巴”的負(fù)責(zé)人，在“阿米巴”運(yùn)作過程中，他們的管理能力也得到了很好的鍛煉。他們不僅要設(shè)法贏得“阿米巴”成員的信任和支持，還要做出諸如生產(chǎn)、銷售定價(jià)以及確定“阿米巴”自身合理規(guī)模等方面的決定，要對“阿米巴”的運(yùn)作、組織和成敗負(fù)責(zé)。 在實(shí)際運(yùn)作過程中，協(xié)調(diào)顯得非常重要，因?yàn)槿绻鞍⒚装汀敝g缺乏必要的協(xié)調(diào)，京瓷的整個(gè)組織就會產(chǎn)生無序競爭。為避免這種情況，京瓷下了很大工夫進(jìn)行企業(yè)哲學(xué)方面的教育，讓“阿米巴”負(fù)責(zé)人和成員都認(rèn)識到企業(yè)整體目標(biāo)高于各“阿米巴”的利益，不至于因相互競爭而影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。除此之外，每個(gè)事業(yè)部都設(shè)有總部行政管理部門，為各個(gè)“阿米巴”提供必要的支持和服務(wù)。一旦“阿米巴”之間出現(xiàn)矛盾，他們就要進(jìn)行討論并協(xié)商解決辦法，只有在仍未能達(dá)成一致時(shí)，他們的上一級部門才會插手進(jìn)行調(diào)解。

首先，你得知道什么是阿米巴，阿米巴是蟲類，“阿米巴經(jīng)營”基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。體現(xiàn)的是一種全員參與企業(yè)管理，讓每個(gè)人都知道自己的努力與企業(yè)經(jīng)營狀況息息相關(guān)，提高其工作積極性。這樣，還能為公司培養(yǎng)很多優(yōu)秀的經(jīng)營人才。尤其是在小型成長企業(yè)，很適合應(yīng)用阿米巴理念。祝你成功

簡單來說，阿米巴經(jīng)營就是后工序是顧客，不過他把這個(gè)理念做成了實(shí)實(shí)在在的管理方法了而已。它是基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小組織”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行分裂的細(xì)胞。“阿米巴”是日語的音譯，漢語為“細(xì)胞”。以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與”的方式，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展?！　【唧w的轉(zhuǎn)載以下資料供參考，最好是看看稻盛和夫先生寫的《阿米巴經(jīng)營》。　　阿米巴模式概述　　阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電電（KDDI），正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展；2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入日航。事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營模式與京瓷會計(jì)學(xué)（稻盛的專著《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》進(jìn)行了介紹），被稱為稻盛經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱?！　【庉嫳径伟⒚装湍Ｊ降哪康摹　“凑站┐傻陌⒚装徒?jīng)營模式指定研究機(jī)構(gòu)——神戶大學(xué)的教授三矢裕在《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》中的總結(jié)，阿米巴經(jīng)營有五大目的： 　　1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營； 　　2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識； 　　3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營； 　　4、自上而下和自下而上的整合； 　　5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人； 　　阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營模式。 　　雖然將三大難題熔為一爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營模式卻是特別特別的簡單，只要對經(jīng)營企業(yè)有所熱情的人，就足以很好地理解和領(lǐng)悟。所謂，大道至簡吧！　　編輯本段阿米巴模式實(shí)現(xiàn)的基本條件　　阿米巴經(jīng)營并不是單純的利潤管理手段，而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。當(dāng)然光靠單位時(shí)間核算衡量現(xiàn)場業(yè)績是無法實(shí)現(xiàn)參與式經(jīng)營的。參與式經(jīng)營的實(shí)現(xiàn)需要一定的條件，我們關(guān)注的主要有以下五點(diǎn)。在序章里，筆者提到過阿米巴經(jīng)營是一種賦權(quán)式經(jīng)營模式，之所以這樣說，就是因?yàn)榫邆溥@些條件才實(shí)現(xiàn)了有效的賦權(quán)?！　?shí)現(xiàn)阿米巴模式的第一個(gè)條件　　第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營者，要相信員工的能力，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營。無論是經(jīng)營者還是員工，必須把經(jīng)營建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的最基本的條件。 如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經(jīng)營信息公布給員工。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無法實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經(jīng)營共同體中的一員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點(diǎn)，京瓷的阿米巴經(jīng)營并沒有把阿米巴的業(yè)績和員工的金錢報(bào)酬掛鉤。　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第二個(gè)條件　　阿米巴經(jīng)營成立的第二個(gè)條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)。如果做不到這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營就無法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。各阿米巴對待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。當(dāng)然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營是長久不了的。全員參與式經(jīng)營，并不是把經(jīng)營扔給現(xiàn)場不管。阿米巴經(jīng)營對經(jīng)營者來說是一種非?！靶量唷钡闹贫龋贿m合想借此偷懶的經(jīng)營者。　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第三個(gè)條件　　阿米巴經(jīng)營成立的第三個(gè)條件是及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。阿米巴經(jīng)營是一種讓現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時(shí)候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場的責(zé)任，會嚴(yán)重打擊現(xiàn)場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場的體制?！　?shí)現(xiàn)阿米巴模式的第四個(gè)條件　　第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無法靈活處理發(fā)生的問題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來做。為了保證阿米巴經(jīng)營的正常運(yùn)行，必須如此反復(fù)檢測阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成?！　?shí)現(xiàn)阿米巴模式的第五個(gè)條件　　第五個(gè)條件是員工教育?，F(xiàn)場員工如果缺乏一定的知識，就無法根據(jù)經(jīng)營數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場教育，高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營扔給現(xiàn)場撒手不管，是無法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。同時(shí)，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會分享解決問題的智慧。

阿米巴經(jīng)營即是追求銷售最大化、成本最小化的獨(dú)立經(jīng)營核算，其實(shí)它的核心就是每天算明細(xì)帳，讓老板每天都知道為什么賺了為什么虧了，好采取即時(shí)的措施。我知道一家專門研究本土化阿米巴經(jīng)營公司，廣州道成智聚，田和喜老師專研了10年，相信它也可以幫到你的

“阿米巴經(jīng)營”基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營模式，是基于對員工的信任而把每個(gè)阿米巴的運(yùn)營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標(biāo)努力的強(qiáng)有力的合作關(guān)系。因此，阿米巴經(jīng)營能夠激發(fā)所有員工的主動精神，增強(qiáng)所有員工，而不僅僅是一小部分管理層人員的成就感。阿米巴經(jīng)營也不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場改善的工具，而是一套完整的管理體系。同時(shí)阿米巴經(jīng)營又是一套極其合理的管理體系。單位時(shí)間核算制度，迅速反映市場需求的彈性組織和后面章節(jié)講述的與其他組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合，最大限度地發(fā)揮了員工的潛能。米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營模式。

阿米巴，在生物學(xué)上，是指一種單細(xì)胞的變形蟲。這種單細(xì)胞生物，無法再小了，是最小單位的生命體。稻盛和夫，其實(shí)是用“阿米巴”這個(gè)概念把公司打散，把部門拆成一個(gè)個(gè)獨(dú)立財(cái)務(wù)核算的經(jīng)營體。這就是阿米巴。但是，稻盛和夫?yàn)槭裁磿眠@種經(jīng)營方式呢？稻盛和夫27歲創(chuàng)立了京瓷，隨后公司獲得了巨大的成功。但是，稻盛和夫也遇到了很多公司創(chuàng)始人都會有的問題：員工跟不上他了。他非?？鄲溃踔林v過這樣的話：“我真恨自己沒有辦法拔出一把毫毛，一吹變成很多個(gè)稻盛和夫。怎樣才能讓每個(gè)人都有能力提升，而且都可以像我一樣，有獨(dú)立的經(jīng)營意識？”怎么辦？這個(gè)“怎么辦”，才是稻盛和夫當(dāng)時(shí)碰到的真問題。于是，稻盛和夫想到了一個(gè)辦法，應(yīng)該讓每一個(gè)部門，都變成獨(dú)立的經(jīng)營體。比如說，陶瓷有混合、成型、燒結(jié)、精加工四個(gè)職能。假如作為原料的泥土成本是1元，經(jīng)過混合部門加工后，用2元的價(jià)格，把半成品賣給成型部門。成型部門把混合土塑造成型，再用3元的價(jià)格，賣給燒結(jié)部門。接著，燒結(jié)部門用4元的價(jià)格賣給精加工的部門，精加工部門最后把成品陶瓷，用5元的價(jià)格賣向市場。所以，從泥土到陶瓷，每個(gè)部門都有自己的成本、收入和利潤，都是完全獨(dú)立的經(jīng)營體，對結(jié)果負(fù)責(zé)。如果外面的市場比我更有效，我就會緊張，就會有壓力，就要想辦法繼續(xù)提高。稻盛和夫把這種通過職能分工，然后計(jì)算成本、收入、利潤的獨(dú)立經(jīng)營體，就叫做阿米巴模式。所以，阿米巴經(jīng)營，其實(shí)是為了解決員工沒有獨(dú)立經(jīng)營意識的問題。有了阿米巴模式，就可以衡量各個(gè)部門的價(jià)值大小了。誰的貢獻(xiàn)大，誰的貢獻(xiàn)小，一目了然。但是，具體用什么樣的方式衡量呢？有人說，這還不簡單。部門的價(jià)值=收入-成本。做完東西，賣給下游產(chǎn)生的收入，減去在上游部門購買原材料的成本，再減去人員的管理成本，就是這個(gè)部門產(chǎn)生的利潤，也就是他們的價(jià)值。這個(gè)方式，非常自然，非常簡單，也非常合理。但是，稻盛和夫卻決定不這么干。他提出了一種看起來匪夷所思，復(fù)雜得多，還很奇葩的衡量方式：人效。什么意思？每個(gè)部門的價(jià)值，不僅是計(jì)算收入減去成本的利潤，還要把這些利潤，平攤到總的工作時(shí)間上，計(jì)算每個(gè)人每小時(shí)創(chuàng)造的部門利潤。并把這個(gè)“單位時(shí)間利潤”，作為衡量部門價(jià)值的指標(biāo)。比如說，這個(gè)部門的利潤，是20000元。這個(gè)部門，一共有10個(gè)人，一共工作了2000個(gè)小時(shí)。那么部門最后產(chǎn)生的價(jià)值是：20000（利潤）/2000（工作總時(shí)間）=10元（人/小時(shí)）。這其實(shí)就是在計(jì)算人均利潤，也就是人效。他甚至給這種方式取了一個(gè)名字：京瓷會計(jì)學(xué)。那么，為什么稻盛和夫放著簡單的方式不用，一定要用這個(gè)看起來匪夷所思，復(fù)雜得多，還很奇葩的京瓷會計(jì)學(xué)呢？在一篇演講中，找到了答案。稻盛和夫說，如果只是單純計(jì)算部門的利潤，用收入-原材料成本-人員成本，那么員工的工資大家就都知道了。一旦知道了對方的工資，就會有人覺得不公平。憑什么他比我多200，他明明不如我啊。然后，就會互相扯皮。怎么辦？稻盛和夫就很聰明地想了一招，我們來計(jì)算人效，算每個(gè)人單位時(shí)間創(chuàng)造的價(jià)值。部門之間，比這個(gè)數(shù)字就可以了。這樣，就繞過了這個(gè)問題。所以，所謂的京瓷會計(jì)學(xué)，本質(zhì)上是為了解決工資透明問題，是為了員工工資保密而設(shè)計(jì)的一種制度?，F(xiàn)在你知道，京瓷會計(jì)學(xué)是怎么來的了。因?yàn)楠?dú)立經(jīng)營意識，和工資透明問題，稻盛和夫給自己的企業(yè)，開出了阿米巴經(jīng)營和京瓷會計(jì)學(xué)這兩副藥，那么問題解決了嗎？嗯。解決了。但是，摁下葫蘆起了瓢。解決了這些問題，后面又出現(xiàn)了更多問題。首先，是阿米巴經(jīng)營的定價(jià)問題。部門和部門之間到底該怎么結(jié)算？怎么結(jié)算？剛剛不是說過了嘛：比如說，陶瓷有混合、成型、燒結(jié)、精加工四個(gè)職能。假如作為原料的泥土成本是1元，經(jīng)過混合部門加工后，用2元的價(jià)格，把半成品賣給成型部門。成型部門把混合土塑造成型，再用3元的價(jià)格，賣給燒結(jié)部門。接著，燒結(jié)部門用4元的價(jià)格賣給精加工的部門，精加工部門最后把成品陶瓷，用5元的價(jià)格賣向市場。但是，為什么一定是這樣呢？我泥土的原材料，就是全市場最好的，為什么是1元？明明值2元的。混合部門又說，得了吧，1元已經(jīng)很給你面子了。我的技術(shù)，是最先進(jìn)的，用2元賣給下游是我虧了。我要提價(jià)到3元。這樣，成型部門又不干了。憑什么你賣這么貴？根本不值這個(gè)價(jià)。我才是所有環(huán)節(jié)中最稀缺的，我應(yīng)該賺最多。然后，彼此吵架，扯皮，討價(jià)還價(jià)。好不容易吵完了，達(dá)成了一致，又有新的問題。假如突然市場競爭激烈了，產(chǎn)品價(jià)格降了10%。那這售價(jià)降的10%，怎么傳導(dǎo)到每個(gè)部門？有人說，那就按比例。每個(gè)環(huán)節(jié)，都降10%。但是，如果有個(gè)部門創(chuàng)造的價(jià)值，就不到10%怎么辦？把這個(gè)部門關(guān)掉，把所有人遣散嗎？而且，市場的價(jià)格天天在變，今天的一致，就是明天的分歧。怎么辦？所以，在阿米巴模式里面，必須有個(gè)類似發(fā)改委價(jià)格司的機(jī)構(gòu)，盡量公允地給每個(gè)部門的服務(wù)定價(jià)。但是，這其實(shí)非常困難。這也是為什么，很多西方管理學(xué)者痛斥阿米巴，說這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的偽科學(xué)。于是，左邊這根柱子下面，出現(xiàn)了一個(gè)球。柱子立不穩(wěn)了。要晃。然后，京瓷會計(jì)學(xué)計(jì)算部門價(jià)值的方法，又帶來了新的成本問題。剛剛說到，計(jì)算部門價(jià)值的方法，是計(jì)算人效。比如說，這個(gè)部門的利潤，是20000元。這個(gè)部門，一共有10個(gè)人，一共工作了2000個(gè)小時(shí)。那么部門最后產(chǎn)生的價(jià)值是：20000（利潤）/2000（工作總時(shí)間）=10元（人/小時(shí)）。那么，怎樣提高人效？要么提高利潤，要么減少工作總時(shí)間。提高利潤，太難了。想辦法減少工作總時(shí)間吧。于是，有的員工竟然偷偷把工作外包了出去。部門過去有10個(gè)人，現(xiàn)在外包出去一些活，部門剩2個(gè)人就夠了。外包工作，雖然讓成本增加了，利潤減少了，但是由于外包出去，工作總時(shí)間也減少了，而且少得更多。這樣一算，部門價(jià)值竟然還變高了。這樣，人效看上去就非常高。這就是成本問題。公司付出了更多成本，受到了損失，但是員工的價(jià)值看上去卻更大了。這怎么行。怎么能這樣呢。每一個(gè)答案，都是為了解決一個(gè)問題。但是這個(gè)答案，卻可能會帶來更大的問題。怎么辦？右邊這根柱子下面，也出現(xiàn)了一個(gè)球。大廈，感覺要立不住了。稻盛和夫很頭疼，不知道怎么辦。不管用什么制度，都沒有辦法很好地解決阿米巴經(jīng)營帶來的定價(jià)問題，和京瓷會計(jì)學(xué)帶來的成本問題。最后，稻盛和夫只好用文化和哲學(xué)的方法，找了根地基，把這兩個(gè)球埋進(jìn)去。這套文化和哲學(xué)，后來就被總結(jié)為：敬天愛人。什么意思？如果一定要翻譯一下就是，你們要講良心。我們工作，不僅是為了自己，更是為了集體。別搞那么多小心思，我們是在給整個(gè)社會創(chuàng)造價(jià)值。敬天愛人的稻盛哲學(xué)，更加具體一點(diǎn)，就是現(xiàn)在我們熟悉的，12條經(jīng)營原則和6項(xiàng)精進(jìn)。比如說：付出不亞于任何人的努力。要謙虛，不要驕傲?；钪?，就要感謝。積善行，思利他。明確事業(yè)的目的和意義。燃燒的斗魂。銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化。……等等。因?yàn)榫刺鞇廴耍蠹沂菫樯鐣?chuàng)造價(jià)值，所以也出現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，我們雖然計(jì)算每個(gè)部門創(chuàng)造的價(jià)值，但是我不會以這個(gè)價(jià)值來考核和激勵(lì)你。也就是說，如果你創(chuàng)造的價(jià)值更多，貢獻(xiàn)更高，我很感謝你，和你吃飯，表揚(yáng)你，精神上給予獎(jiǎng)勵(lì)。但你要問我，給錢嗎？不給。因?yàn)槲覀兪菫榱松鐣?。有個(gè)活動主辦方邀請了星野周，京瓷人事部部長。有人采訪向他請教求證了這個(gè)問題：一個(gè)部門創(chuàng)造了更大的價(jià)值，你們會發(fā)獎(jiǎng)金嗎？星野周給了一個(gè)明確的回答：不發(fā)。用錢激勵(lì)，人的行為就會扭曲。我們的員工，也不是為了錢而工作，是為了內(nèi)心的愿望和為社會的價(jià)值而工作。我知道，一定有人問，當(dāng)他在說敬天愛人的時(shí)候，他會自己一分不留，把股票都送給員工嗎？稻盛和夫，真的這么做了。這也是他最令人尊重和敬佩的地方。1984年，在京瓷25周年紀(jì)念的時(shí)候，稻盛和夫把自己所有的股票都送給了員工。這也意味著，稻盛和夫自己是不持有京瓷股份的。后來稻盛和夫主掌日航時(shí)，更是0薪水。所以，稻盛和夫雖然用敬天愛人的文化來對沖管理問題，打了一個(gè)補(bǔ)丁，但是他自己，卻也是真正堅(jiān)信和踐行敬天愛人的哲學(xué)。稻盛和夫，就用這套經(jīng)營思想和方法，創(chuàng)辦發(fā)展了2家世界500強(qiáng)公司。在他78歲那年，還臨危受命出任瀕臨破產(chǎn)的日航CEO，一年之后不僅扭虧為盈，而且盈利110億人民幣。這套思想和方法，也影響了很多日本企業(yè)。稻盛和夫，也因此被稱為日本經(jīng)營之圣。我們知道了稻盛和夫的阿米巴，和他思想體系是怎么一步步發(fā)展過來的。那么，中國企業(yè)可以照搬這棟大廈嗎？很難。這棟大廈，在中國可能立不住。為什么？因?yàn)榈讓拥耐寥啦灰粯?。日本，有他們自己?dú)特的國家文化，這是稻盛和夫經(jīng)營思想的土壤。這個(gè)“國家土壤”，就是日本企業(yè)的兩條基本制度：終身雇傭制，和年功序列制。終身雇傭制，是說企業(yè)在招聘員工后，會一直雇傭下去。不會把人開掉。那假如公司虧錢了呢？虧錢也不會把你干掉。我會一輩子雇傭你。但是相應(yīng)的，我也希望你一輩子為我服務(wù)。這，就是終身雇傭制。而年功序列制，就是說員工的工資，不是按照員工的貢獻(xiàn)大小來發(fā)放，而是按照在企業(yè)工作的年限來發(fā)放。因?yàn)槿毡酒髽I(yè)相信，你每工作一年，能力就會多漲一分，所以你的工資也會多增加一些。也就說，你的收入不看貢獻(xiàn)，而是看你的資歷。這，就是年功序列制?？墒?，這兩個(gè)制度聽上去也太奇怪了吧。這樣不就是限制了人才流動，也限制了競爭嗎？因?yàn)樵诙?zhàn)之后，大量年輕人戰(zhàn)死，企業(yè)里都沒人了，招人特別特別困難。企業(yè)為了吸引年輕人，就必須要提供穩(wěn)定的工作。只要你來，我就保證你一輩子都不會被干掉，而且你待的時(shí)間越久，拿的錢就會越多。這樣，你就不用擔(dān)心失業(yè)，而且日子也會越來越好。也因?yàn)榻K身雇傭制和年功序列制，社會變得非常穩(wěn)定。員工之間容易彼此合作，員工和公司之間也彼此忠誠。但在客觀上，這樣的制度，也造成了日本低欲望社會的一些問題，甚至阻礙了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。文章主要引用文章《阿米巴在中國搞死了很多公司》原作者：劉潤