對不同崗位的員工制訂不同的績效考核表。如銷售人員的績效考核是銷售額，生產人員考核的是產量、質量和工作效率。績效考核需要有制度的保障

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公司需要員工做到什么就考核什么。技能、態(tài)度、行為、適應性、績效……定性定量，看情況而定

Teamtoken績效管理軟件是以激勵為核心的企業(yè)管理軟件云(SaaS),還提供了以激勵為核心的應用生態(tài)，包括如團隊協(xié)作軟件、績效管理軟件、CRM軟件等,這些軟件也正是員工錢包的數據來源，讓協(xié)作、績效、銷售等。有效的實現、有序的實行企業(yè)目標一、團隊協(xié)作企業(yè)組織通過按時間維度設置企業(yè)目標，使員工根據企業(yè)目標擬定自己的目標，實現企業(yè)目標分解到每個部門和每個員工，上下對齊，并通過績效管理有效的實現企業(yè)目標。二、發(fā)起目標目標的發(fā)起是由企業(yè)管理員根據企業(yè)的發(fā)展和運營擬定企業(yè)目標，發(fā)布目標時可設置相應的目標類型、考核時間和目標審核層級后將此目標發(fā)布到所選定的員工對象中。三、員工個人目標設定每個員工根據企業(yè)發(fā)起的目標名稱、考核時間，結合自身職位設定相應的個人目標和工作內容。目標的添加一次可添加多個目標，擬定單個目標的占比和考核標準?？己藰藴实囊罁譃閰^(qū)間打分、達成率打分、以及里程碑打分。特殊情況考核可提交考核標準說明。

轉載資料僅供參考　績效管理流程　　1、制訂考核計劃　　1)明確考核的目的和對象?！　?)選擇考核內容和方法?！　?)確定考核時間　　2、進行技術準備　　績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。　　3、選拔考核人員　　在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：　　通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選?！　?、收集資料信息　　收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到?！　?、做出分析評價　　1)確定單項的等級和分值?！　?)對同一項目各考核來源的結果綜合。　　3)對不同項目考核結果的綜合?！　】冃Ч芾淼年P鍵——績效目標的制定與分解 　　談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的HR經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理（www.chinatpm.net）是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依;另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的后果：降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優(yōu)秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區(qū)：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。

瀘州老窖股份有限公司位于四川瀘州國窖廣場， 是具有400多年釀酒歷史的國有控股上市公司。公司總資產近30億元，生產建筑面積36萬多平方米。　　公司擁有我國建造最早（始建于公元1573年）、連續(xù)使用時間最長、保護最完整的老窖池群，1996年經國務院批準為全國重點文物保護單位， 被譽為“中國第一窖”， 以其獨一無二的社會、經濟、歷史、文化價值成為世界釀酒史上的奇跡?！　」局鲗Мa品有國窖·1573、 百年瀘州老窖及瀘州老窖特曲等。 國窖·1573經國家白酒專家組鑒定，具有：“無色透明、窖香優(yōu)雅、綿甜爽凈、柔和協(xié)調、尾凈香長、風格典型”的特點。瀘州老窖特曲（大曲）是中國最古老的四大名酒，蟬聯歷屆中國名酒稱號，被譽為“濃香鼻祖”、“酒中泰斗”。1915年在美國舊金山獲巴拿馬太平洋萬國博覽會金獎以來，屢獲重大國際金牌17枚。其“瀘州”牌注冊商標是中國首屆十大馳名商標之一。經國家權威無形資產評估機構認定，瀘州老窖品牌價值高達102億元。近年來，企業(yè)還先后榮獲“全國質量效益型先進企業(yè)”、“中國企業(yè)最佳綜合經濟效益500強”等榮譽稱號。　　瀘州老窖以“天地同釀、人間共生”為企業(yè)經營理念，追求“在中國燦爛名酒文化熏陶中，全人類共享幸福美滿的生活”，致力于與社會同行、與環(huán)境相依、與人類共存。目前，公司按照現代企業(yè)制度的要求，加快市場化的改革步伐，實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，形成以酒業(yè)生產經營為主，相關多元化，發(fā)展大食品的現代企業(yè)。

我是重慶瀘州老窖的，試用期1500元，表現好1-3月轉正，轉正后1800元加提成，享受國家該有的福利，公司需要人才，從一般的業(yè)務員開始，有能力的3個月后可以升區(qū)長工資在3-5000元，區(qū)長成績好的1年左右再升到片區(qū)主管年薪8萬，費用時報。還可以到大區(qū)經理年薪百萬。不講關系，只講業(yè)績。你想做個一般般的話就是2-3000元就像樓上說的了

啥意思呢`？

員工績效考核績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月 評價尺度及分數 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分） 評估項目 標準與要求 評分 權重 自我 評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分 工作業(yè)績 1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4 2．生產安全管理效果（人/物/機/環(huán)/法的安全狀態(tài)） 3．相關技術/品質的控制或改良 4．團隊的穩(wěn)定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性 5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況 工作技能 1．業(yè)務知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領導的能力 3．溝通與協(xié)調的能力 4．開拓與創(chuàng)新的能力 5．執(zhí)行與貫徹的能力 工作素質 1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2 2．工作努力，份內工作非常完善 3．責任心強，能自動自發(fā)地工作，起表率作用 4．職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象 5．工作的責任感與對公司的奉獻精神 工作態(tài)度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團結協(xié)作，團隊意識 3．守時守規(guī)，務實、主動、積極 4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進取 考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理： 評估得分 工作業(yè)績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態(tài)度×2= 分 出勤及獎懲 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 級別劃分 A級（超過標準或達標/優(yōu)秀或良好）：90~100分； B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分； C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

下面簡單介紹一下績效管理的流程，希望對您有所幫助！1、制訂考核計劃1）明確考核的目的和對象。 2）選擇考核內容和方法。 3）確定考核時間 2、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。 4、收集資料信息 收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。 5、做出分析評價 1）確定單項的等級和分值。 2）對同一項目各考核來源的結果綜合。 3）對不同項目考核結果的綜合。

深圳市寫春秋企業(yè)管理咨詢以提升客戶組織能力和實施管理變革為己任，為客戶提供科學實用的人力資源管理落地解決方案，包括戰(zhàn)略管理、組織變革、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化、流程管理、股權激勵等。如何做好績效管理影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素。人的主動性、積極性提高了，組織和員工就會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工的技能水平也將會逐漸得到提高?？冃Ч芾砭褪峭ㄟ^適當的激勵機制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效?？冃Ч芾戆l(fā)揮作用的機制是：對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力，從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績、指出不足，對達成組織目標有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的抑制；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發(fā)提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。要使績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個環(huán)節(jié)是非常重要的：目標管理環(huán)節(jié)，績效考核環(huán)節(jié)，激勵控制環(huán)節(jié)。目標管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題?？冃Э己耸强冃Ч芾砟Ｐ桶l(fā)揮效用的基礎，只有建立公平、公正、有效的評估系統(tǒng)，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策。如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結果不準確，將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用。激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積，只有目標效價和期望值都較高，激勵效應才會大。目標效價是指目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度。期望值是指個體達成目標的可能性與組織承諾兌現的可能性，只有這兩個可能性都足夠大，期望值才會高。

您好！所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。完整的績效考核體系包括：1、績效指標體系 2、考評運作體系 3、結果反饋體系。一、績效指標體系設計：1、根據戰(zhàn)略目標的要求，設計企業(yè)層面的KPI（關鍵績效指標），然后運用各種方法技術將企業(yè)關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業(yè)。2、根據工作說明書的內容設計各部門、崗位的PRI（崗位職責指標）。3、根據各崗位的勝任特征模型設計各類崗位的PCI（崗位勝任特征指標）。4、再根據崗位的不同設計各類人員的工作態(tài)度指標。由此構建完成整個企業(yè)的績效指標體系。二、考評運作體系：1、考評組織的建立。2、考評方式方法和相關考評工作的設計。3、考評流程設計。三、結果反饋體系體系：1、績效考評結果與薪酬相結合。2、針對性的培訓工作。企業(yè)若要贏在績效，首先要落實好三方面的問題，一是管理者與員工就目標及如何達到目標需要達成共識;二是績效管理強調溝通、輔導，而不是簡單的任務管理;三是績效管理重視達成目標的過程，不要僅僅強調結果導向。其次企業(yè)老總要有個清醒認識，即績效管理是對具有一定素質的員工進行的，并考評其崗位應承擔責任所達到的階段性結果，以及在達到過程中的行為表現、能力提升，并促進員工取得優(yōu)異績效的一個的閉環(huán)管理過程。績效管理根本目的在于績效的改進與提高，需要管理者與員工雙方的共同努力，其過程可以概括為四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導、評價、報酬。望采納

首先要明確績效管理不是績效考核，績效考核是績效管理的一部分而非全部?？冃Ч芾碇饕伤牟糠纸M成：績效計劃、績效實施與輔導、績效考核、結果應用。一、績效計劃績效計劃是績效管理的首要環(huán)節(jié)，主要解決本考核期員工主要做什么（工作任務）、考什么（考核指標）、達到何種程度（績效目標）、如何完成任務（行動方案）、如何考（考核標準）、什么時候考核（考核周期）等問題。在這個階段，管理人員要依據企業(yè)目標和部門目標，通過溝通協(xié)商，就本考核期的績效計劃達成一致，并幫助員工制定可行、有效的行動方案。對于高管人員、部門經理和重要崗位，企業(yè)還要與之簽訂績效責任書（或績效協(xié)議）。二、績效實施與輔導該階段管理人員的主要任務是通過組織、監(jiān)督和輔導幫助員工落實績效計劃，實現績效目標。在這一環(huán)節(jié)，管理人員要將績效輔導與員工管理統(tǒng)一起來，在監(jiān)督和輔導員工的同時實現管理職能。三、績效考核該階段的主要任務是考察員工的績效結果。具體操作步驟包括：明確考核人員、擬定考核計劃、編制和修訂考核表、收集考核數據、考核員工績效、開展績效面談、受理績效申訴。在考核過程中，考核人員務必要做到客觀、公正、依據明確，確?？己私Y果準確、令人信服。四、結果應用考核結束后，人力資源部應及時匯總考核結果并依據企業(yè)制度做好結果應用工作。一般而言，考核結果可應用在①核算績效工資和獎金；②作為職位升降和員工選拔的依據之一；③分析培訓需求；④分析績效差異，為績效改進提供依據。從某些層面來說，績效管理和員工管理是相通的、相統(tǒng)一的?；蛘哒f，績效管理是落實管理職能的一個有效工具。在實施績效管理過程中，人力資源部要充分發(fā)揮統(tǒng)籌和指導作用，幫助各部門管理人員落實具體的績效管理工作；同時各部門管理人員作為績效管理的實施主體，更要端正態(tài)度，將績效管理融入日常管理中去，與員工共同完成工作目標、共同改進績效水平。

績效考核分為目標考核與行為考核兩部分。針對不同部門和不同職位的員工，其考核權重也不同。 目標考核：是對工作任務結果的評價，一般情況下只考核工作的進展情況與效果，而不對工作的過程和方式進行評價，評價標準主要是客觀數據、抽樣結果與實例?？己藰藴蕬撌牵嚎珊饬康摹⒕唧w的、有時間限制以及可實現的。行為考核：主要對員工工作過程和方式和工作能力的評價。通過質化與量化舉證，考核其工作的行為與過程

績效管理不是幾句話能說清的，上網查查吧

成功績效管理的九項關鍵因素：　　一、把績效管理定位到完成公司業(yè)績和使命的高度并取得最高決策層的支持。　　想要有力地推進基于公司戰(zhàn)略和公司目標的績效管理，需要整合各種資源，依靠各種力量，必須爭取公司核心決策層的全力支持。也只有當績效管理成為公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標的有機組成部分，爭取得到最高層的支持也就有了必要和和可能性?！　《?、人力資源經理作為業(yè)務合作伙伴與各部門經理共同對公司、部門與員工的績效負責，并確立相應的職權利機制?！　≡谛路f績效管理體系中，人力資源經理除了必須扮演原來的人力資源管理專家角色外，還必須履行業(yè)務合作伙伴的角色，與直線部門經理為完成共同的業(yè)務目標開展共同的合作，共同管理員工，圍繞公司目標提升員工績效和部門績效。只有這樣人力資源管理的價值才能得到業(yè)務經理的認同，業(yè)務部門和員工的績效才能得到有效提升。　　三、制定或改進公司、部門、員工個人的績效規(guī)范和評估辦法　　人力資源經理要根據公司的實際情況對現行的績效管理考評體系進行審核，調整不合理的內容，找到新問題新矛盾的解決方法?！　∷?、提供充足的支持　　資源條件包括時間、人力、物力、預算、清晰的職務標志和程序以及及明確的優(yōu)先次序等。只有經過雙方確認的考核標準有雙方確認的資源條件支持時，考核的內容才會有意義，才會有效地減少考核中的重疊和真空，有效減少考核后的扯皮造成無謂的時間精力浪費。　　五、為績效機制及其改進措施的實施創(chuàng)造良好的氛圍　　一項全新的績效管理方案要在取得內部認同的基礎上開展試點，以便于發(fā)現問題找到完善方案，減少對新方案大面積推廣的不確定性因素。此外在具體實施辦法和流程上要積極應用新技術，力求流程簡便，操作方便，培訓易行，盡可能消減員工、業(yè)務經理、公司高層因為流程繁煩從而抵制新的績效管理變革。　　六、實施經常性的績效評估并及時反饋每一個階段的績效成果與不足　　人力資源經理要積極推動公司業(yè)務、部門業(yè)績、個人績效的經常性評估和持續(xù)性監(jiān)控。并將評估結果與監(jiān)控記錄及時反饋到績效目標的責任主體。評估的重點是在關注客戶的需要基礎上肯定成績指出不足的同時培訓糾正不當的行為并畏以適當的紀律約束，從而達到改善業(yè)績的目的?！　∑?、明確的獎懲機制　　績效管理政策要制定明確的評估結果使用標準。符合標準的獎勵、懲罰結后果必須在每次評估后兌現，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。公平公正、言而有信是績效管理機制能夠得到有效貫徹的靈魂，管理者不守承諾，親疏遠近的行為會使績效管理方案受到質疑、失去信任、遭到抵制。　　八、必要的知識和技能培訓　　人力資源管理部門要充分考慮基于公司戰(zhàn)略的績效方案執(zhí)行者是否有足夠的知識和技能，對照所在部門、所在崗位的要求組織開展員工所需的各項知識技能培訓，并通過對培訓的有效評估，確保參加培訓的員工實現認知轉移、行為改變，最終達到績效提升的目標?！　【?、提升員工個人潛能，培養(yǎng)心智健全富有情商的勝任者　　績效管理除了要關注知識、技能等員工顯性的勝任素質以外，更要關注員工的愿望、特質、動機、身體素質、社會角色、自我認知等潛能型的勝任素質。

績效考核取得成功的要素有：　　1、合理準確的指標?！　?、可操作的考核方法?！　?、堅持認真的檢查。　　4、公平公正的考核?！　?、領導的高度重視?！　】冃Э己耍╬erformance examine）是一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。

可以從以下幾個方面重點考慮：A、樹立正確的考核理念：要認識到績效考核是企業(yè)的一種管理手段，能夠提升公司內部管理，但不能解決所有的問題。同時，績效考核沒有絕對的公平、合理，只能做到相對公平、相對合理。B、考核指標要有針對性：考核某個崗位某個指標，其必須能夠直接決定該項指標的達成或者能夠間接影響到其達成，否則就不要考核。C、被考核者承擔某項指標，同時要給與相應的資源。D、充分溝通、達成共識：上下級要對目標及目標值充分的溝通、以期達成共識。上級要允許下屬對考核發(fā)表不同的觀點，對于正確的觀點要予以采納，敢于承認個人的錯誤。

成功實施績效管理要把握八個關鍵點。第一，全面分析開展績效管理的必要性績效管理做為管理工具有其適用性。每個企業(yè)由于規(guī)模大小不一、發(fā)展的階段不同，組成人員各異，員工共同價值觀的區(qū)別等等，不宜盲目實施績效管理。如果在公司共同文化和價值觀的影響下，員工自身的奮斗目標自覺與公司目標保持一致，公司總體戰(zhàn)略下，分階段目標能夠順利完成的情況下，短期內不宜硬性介入績效管理，打破原有均衡。這時公司改善績效的方法是對員工的培訓和職業(yè)引導。比如，在企業(yè)初創(chuàng)期有較多企業(yè)就有這種特征。如果公司績效上行通道氣勢不足，員工績效出現停滯或下滑，企業(yè)中開始出現績效管理要求等情況顯露時，企業(yè)要著手思考介入實施績效管理工作。第二，為績效管理工作提供組織保障現在許多企業(yè)管理績效的失敗，是由辛辛苦苦進行的各項績效措施不能順利推進。這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到經理層持續(xù)的支持，績效管理工作由HR部門獨立負責。建議以HR部門為主導成立績效管理推進委員會，吸納各部門經理和相關副總加入，直接向總經理負責，以便獲得經理層持續(xù)的支持。績效管理鮮明的系統(tǒng)性，必然涉及到企業(yè)的各部門，甚至每個員，雖然績效管理追求的是企業(yè)與員工的共同發(fā)展，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配，會引起部門組織間、員工個體間的沖突。通過績效管理委員會協(xié)調各部門這間的關系，最終達成目標一致，這對績效管理工作的順利推進尤其重要。第三，績效管理體系的的設計首先，要對績效管理前、管理中、績效管理反饋環(huán)節(jié)進行體系分解，制定績效管理的閉環(huán)流程。這是成功推進績效管理的先決條件。其次，明確考核內容與標準，這是一個總體戰(zhàn)略演繹分解的過程，也是一個員工行為聚焦戰(zhàn)略的過程，是一個互動選擇的過程。再次，要選擇適宜的績效評估方法。績效管理方法很多，如關鍵指標法(KPI)、平衡記分卡(BSC)、360度反饋評價法、經濟增加值(EVA)等。其實這些方法并沒有好壞之分，只是側重點不同，并不是新出現得績效評估方法就最優(yōu)，要根據企業(yè)的具體情況區(qū)別對待，選擇最適合的方法。最后，要明確績效管理的動態(tài)周期和管理程序，這對績效管理工作的階段性總結和持續(xù)改進是必要的。第四，績效管理是組織與部門和員工之間的互動過程績效管理工作不是對員工個體或個別部門的管控，是合作的、共同的持續(xù)改進，是員工個體和組織發(fā)展的共同要求。這就要求企業(yè)在實施績效管理時，要與員工之間建立相互信任的關系，一是要加大績效管理目的的宣傳，以獲得全體員工的支持;二是在績效標準和考評內容上要與員工做充分的溝通，達成績效管理的協(xié)議;三是在績效管理過程中，進行持續(xù)的問題反饋;四是分階段總結后，做好績效面談工作;五是加強績效改進反饋工作。第五，注重發(fā)揮績效面談的關鍵作用績效面談做為績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，在達成績效管理的目的上發(fā)揮重要作用。通過面談組織與個人對績效評估的結果形成一致的看法。借助面談這種面對面的形式，可以營造和諧的氣氛，更能了解員工對績效評估結果的根本看法，在肯定員工優(yōu)點，特別是指出存在的不足時，員工更容易接受，而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，并制定雙方都能接受的改進計劃。在績效面談前，面談人須確定最佳的面談時間和場合，尤其要做好面談的充分準備，以提供幫助為目的，運用探索性問題，注意傾聽，消除被評估者的自我防衛(wèi)心理。企業(yè)實踐中往往忽視這一點，有的企業(yè)根本不進行績效面談，而有的企業(yè)雖進行了績效面談，由于對上述問題把握不到位，致使面談不能達到預期目的，更有甚者引發(fā)對立情緒和產生沖突。第六，謹慎處理績效評估的誤差績效管理中績效考評工作往往是定量與定性相結合的，這樣由于評價者個人的偏見、寬大化傾向、暈輪效應、邏輯誤差、近期持為偏見等，會對績效評估結果造成較為嚴重的影響。如果對其不加以控制，不能保證評估結果的客觀公正，更為因此引發(fā)組織內的沖突，使績效管理工作全盤失敗。所以考評誤差的防范須在績效評估的前、中、后都要給予高度重視。在評估前要對評估者做評估標準、內容、方法和程序的培訓工作，端正評估者的態(tài)度。在評估中，要使評估者與被評估者有面談的機會，做好雙方的溝通工作。在評估后，要有反饋和申訴程序。第七，績效管理與獎懲制度適配首先，企業(yè)的薪資結構在滿足保證企業(yè)組織結構穩(wěn)定性的需求外，須包含動態(tài)內容，并能靈活響應企業(yè)與個人績效的變化。例如設立績效工資組成部分，使組織能夠用績效工資作為激勵工具來支持績效管理目標的實現。其次，企業(yè)中的晉升晉級制度與績效結果相關聯，使個人職業(yè)發(fā)展與績效的持續(xù)改進相適配。開發(fā)多渠道寬帶晉升途徑，使各類績效改進突出的員工有晉升渠道。最后，在績效管理過程中，適時的要樹立績效突出員工的典型，通過建立標桿和榜樣，為績效管理提供一個明確的導向。第八，拓展績效評估結果的應用范圍績效評估的結果的充分利用是績效管理的重要組成部分，通過對評估結果的應用，也對績效管理的其他部分提供支持。根據績效評估結果的特性，分別應用于企業(yè)人力資源的規(guī)劃、招聘選擇、人力資源開發(fā)、報酬方案的設計與調整、員工培訓管理等方面。目前，許多企業(yè)進行的績效管理，往往停留在評估結果的獎懲方面，而利于組織發(fā)展的更加重要的規(guī)劃和提升方面使用甚少，這從另一方面也阻礙了績效管理的持續(xù)滾動的提升進程。

轉載以下資料供參考如何成功實施績效管理績效管理作為改進組織績效和個人績效的工具，其本身并不存在好與壞之分，只是看我們如何利用它。吉姆·柯林斯說:“只要訓練有素的人在車上，你就不用擔心，車一定會到達你想要去的地方?！背晒Φ目冃Ч芾碜⒅嘏c企業(yè)實際情況的緊密結合，是一個系統(tǒng)性工作，強調持續(xù)不斷的溝通，不僅重視工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾碜鳛橐环N工具，如何使用對實施績效管理的主體尤其關鍵，成功實施績效管理要把握八個關鍵點： 全面分析必要性 績效管理作為管理工具有其適用性。每個企業(yè)由于規(guī)模大小不一、發(fā)展的階段不同、組成人員各異、員工共同價值觀的區(qū)別等等，不宜盲目實施績效管理。如果在公司共同文化和價值觀的影響下，員工自身的奮斗目標自覺與公司目標保持一致，在公司總體戰(zhàn)略下，分階段目標能夠順利完成，短期內不宜硬性介入績效管理，打破原有均衡。這時，公司改善績效的方法是對員工的培訓和職業(yè)引導。如果公司績效上行通道氣勢不足，員工績效出現停滯或下滑，企業(yè)中開始出現績效管理要求等情況顯露時，企業(yè)要著手思考介入實施績效管理工作。 提供組織保障 現在許多企業(yè)績效管理的失敗，是由于辛辛苦苦進行的各項績效措施不能順利推進。這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到經理層持續(xù)的支持，績效管理工作由HR部門獨立負責。建議以HR部門為主導成立績效管理推進委員會，吸納各部門經理和相關副總加入，直接向總經理負責，以便獲得經理層持續(xù)的支持?？冃Ч芾眭r明的系統(tǒng)性，必然涉及到企業(yè)的各部門，甚至每個人員，雖然績效管理追求的是企業(yè)與員工的共同發(fā)展，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配，會引起部門組織間、員工個體間的沖突。通過績效管理委員會協(xié)調各部門的關系，最終達成目標一致，這對績效管理工作的順利推進尤其重要。 體系的設計 首先，要對績效管理前、管理中、績效管理反饋環(huán)節(jié)進行體系分解，制定績效管理的閉環(huán)流程。這是成功推進績效管理的先決條件。其次，明確考核內容與標準，這是一個總體戰(zhàn)略演繹分解、員工行為聚焦戰(zhàn)略的過程，是一個互動選擇的過程。再次，要選擇適宜的績效評估方法?？冃Ч芾矸椒ê芏?，如關鍵指標法(KPI)、平衡記分卡(BSC)、360度反饋評價法、經濟增加值(EVA)等。其實這些方法并沒有好壞之分，只是側重點不同，并不是新出現的績效評估方法就最優(yōu)，要根據企業(yè)的具體情況區(qū)別對待，選擇最適合的方法。最后，要明確績效管理的動態(tài)周期和管理程序，這對績效管理工作的階段性總結和持續(xù)改進是必要的。 注重互動 績效管理是組織與部門和員工之間的互動過程?？冃Ч芾砉ぷ鞑皇菍T工個體或個別部門的管控，是合作的、共同的持續(xù)改進，是員工個體和組織發(fā)展的共同要求。這就要求企業(yè)在實施績效管理時，要與員工之間建立相互信任的關系，一是要加大績效管理目的的宣傳，以獲得全體員工的支持；二是在績效標準和考評內容上要與員工進行充分的溝通，達成績效管理的協(xié)議；三是在績效管理過程中，進行持續(xù)的問題反饋；四是分階段總結后，做好績效面談工作；五是加強績效改進反饋工作。 發(fā)揮面談的關鍵作用 績效面談作為績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，在達成績效管理的目的上發(fā)揮著重要作用。通過面談，組織與個人對績效評估的結果形成一致的看法。借助面談這種形式，可以營造和諧的氣氛，更能了解員工對績效評估結果的根本看法，在肯定員工優(yōu)點，特別是指出存在的不足時，員工更容易接受，而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，并制定雙方都能接受的改進計劃。在績效面談前，面談人須確定最佳的面談時間和場合，尤其要做好面談的充分準備，以提供幫助為目的，運用探索性問題，注意傾聽，消除被評估者的自我防衛(wèi)心理。企業(yè)實踐中往往忽視這一點，有的企業(yè)根本不進行績效面談，而有的企業(yè)雖進行了績效面談，由于對上述問題把握不到位，致使面談不能達到預期目的，更有甚者引發(fā)對立情緒和產生沖突。 謹慎處理評估誤差 績效管理中的績效考評工作往往是定量與定性相結合的，這樣由于評價者個人的偏見、寬大化傾向、暈輪效應、邏輯誤差、近期持為偏見等，會對績效評估結果造成較為嚴重的影響。如果對其不加以控制，不能保證評估結果的客觀公正，更會因此引發(fā)組織內的沖突，使績效管理工作全盤失敗。所以考評誤差的防范須在績效評估的前、中、后都給予高度重視。在評估前要對評估者做評估標準、內容、方法和程序的培訓工作，端正評估者的態(tài)度。在評估中，要使評估者與被評估者有面談的機會，做好雙方的溝通工作。在評估后，要有反饋和申訴程序。 與獎懲制度適配 首先，企業(yè)的薪資結構在滿足保證企業(yè)組織結構穩(wěn)定性的需求外，須包含動態(tài)內容，并能靈活響應企業(yè)與個人績效的變化。例如設立績效工資組成部分，使組織能夠用績效工資作為激勵工具來支持績效管理目標的實現。其次，企業(yè)中的晉升晉級制度與績效結果相關聯，使個人職業(yè)發(fā)展與績效的持續(xù)改進相適配。開發(fā)多渠道寬帶晉升途徑，使各類績效改進突出的員工有晉升渠道。最后，在績效管理過程中，適時的樹立績效突出員工的典型，通過建立標桿和榜樣，為績效管理提供一個明確的導向。 拓展評估結果應用范圍 績效評估結果的充分利用是績效管理的重要組成部分，通過對評估結果的應用，也能對績效管理的其他部分提供支持。根據績效評估結果的特性，分別應用于企業(yè)人力資源的規(guī)劃、招聘選擇、人力資源開發(fā)、報酬方案的設計與調整、員工培訓等方面。目前，許多企業(yè)進行的績效管理，往往停留在評估結果的獎懲方面，而利于組織發(fā)展的更加重要的規(guī)劃和提升方面使用甚少，這從另一方面也阻礙了績效管理持續(xù)滾動的提升進程。 相關鏈接 優(yōu)秀企業(yè)的績效管理 隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索，大多數企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經營環(huán)境、核心能力、組織結構、業(yè)務流程和企業(yè)文化，人員的素質、管理理念和方式也有較大的差異。而績效管理與企業(yè)情況切合的好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應在績效管理方法、程序等方面有所不同。盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發(fā)現共性的東西?，F集合4家績效管理做得比較好的國內企業(yè)的資料，總結了它們績效管理最主要的三條優(yōu)點，分列如下： 一、海爾集團 1．目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習慣。 2．PDCA管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。 3．兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。 二、聯想集團 1．通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。 2．對干部和業(yè)務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預期目標的實現。 3．在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結果應用合理。 三、方正電腦 1．績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。 2．單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工行為。 3．注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。 四、上海汽車工業(yè)（集團）公司的精益管理評價體系 1．對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。 2．多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎。3．鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學習和融合中提高。