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金志國1975年進入青島啤酒公司前身青島啤酒廠工作，歷任職員、動力處處長，1994年任青島啤酒廠廠長助理，1996年10月出任青島啤酒西安有限公司總經(jīng)理，2000年8月任青島啤酒總經(jīng)理助理兼北方事業(yè)部總經(jīng)理、西安公司總經(jīng)理，2001年8月就任青島啤酒股份有限公司總裁，2008年6月就任青島啤酒股份有限公司董事長。

金志國1975年進入青島啤酒公司前身青島啤酒廠工作，歷任職員、動力處處長，1994年任青島啤酒廠廠長助理，1996年10月出任青島啤酒西安有限公司總經(jīng)理，2000年8月任青島啤酒總經(jīng)理助理兼北方事業(yè)部總經(jīng)理、西安公司總經(jīng)理，2001年8月就任青島啤酒股份有限公司總裁，2008年6月至2012年6月任青島啤酒股份有限公司董事長。現(xiàn)為閩江學(xué)院新華都商學(xué)院MBA創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。金志國先生在戰(zhàn)略、營銷、品牌以及管理等諸多方面創(chuàng)造性地提出了一系列新理念，引領(lǐng)青啤變革與創(chuàng)新。適時調(diào)整公司戰(zhàn)略，由“做大做強”向“做強做大”轉(zhuǎn)變；研究應(yīng)用價值鏈管理思想以及“三位一體”營銷模式，打造青啤差異化競爭優(yōu)勢；創(chuàng)建七要素系統(tǒng)競爭力模型，提升組織各層面持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。成功化解青啤股權(quán)結(jié)構(gòu)性危機，搭建充滿變革與創(chuàng)新活力的完美團隊。在他的帶領(lǐng)下，青島啤酒的年銷售收入從2002年的69億元增長到2010年的196.1億元，品牌價值從2002年的75.83億元增長到2010年的426.18億元，進入“世界品牌500強”，成為世界第六大啤酒廠商。金志國1956年7月出生，中歐國際工商學(xué)院EMBA畢業(yè)，青島大學(xué)理學(xué)博士。第十屆、第十一屆全國人大代表，2007年“十大中國經(jīng)濟年度人物”，2008年“品牌中國年度人物”、“改革開放30年30人”、“中國十大杰出CEO”，2009年中央電視臺“60年60品牌”評選活動中成為榮獲“品牌杰出貢獻獎”的全國七位企業(yè)家之一、“2009年度最具影響力的25位企業(yè)領(lǐng)袖”、“2010年度最具影響力的25位企業(yè)領(lǐng)袖”，是享受國務(wù)院特殊津貼專家。2012年6月28日下午，青島啤酒就金志國離職召開了新聞發(fā)布會。記者從發(fā)布會上得到明確信息，金志國不再擔(dān)任公司董事長而改任名譽董事長和首席顧問。

不測風(fēng)云2001年7月31日，天氣炎熱，正是每年啤酒銷售的旺季。當(dāng)時在青啤北方事業(yè)部擔(dān)任總經(jīng)理的我正忙碌于沖刺夏季業(yè)績，忽然聽到了一個巨大的噩耗。我的老上司、青啤公司的總經(jīng)理彭作義，由于身體過度勞累，傍晚在海邊游泳時心臟病發(fā)作猝然去世，年僅56歲。當(dāng)時青啤正處于擴張后整合的關(guān)鍵階段，彭總走了。痛失主帥的青啤籠罩在一片悲戚之中?？梢哉f，作為在中國啤酒界可圈可點的“并購英雄”，“彭作義”這個名字將被永遠(yuǎn)銘刻在中國啤酒的發(fā)展史上。噩耗傳來，我立即趕回青啤總部，悲痛和復(fù)雜的心情難以形容。彭總的突然離去，為未來的青啤制造了一個巨大的懸念。一時間，社會各界和全國的媒體都對這個懸念非常關(guān)注：沒有彭作義的青啤將何去何從？青島啤酒縱橫捭闔的經(jīng)營策略會不會發(fā)生改變？我記得那時董事長李桂榮說，彭總的逝世是青啤巨大的損失。事實上，后來幾年的歷史證明了這句話，它同樣適用于整個中國啤酒行業(yè)?？梢哉f，如果沒有彭作義帶領(lǐng)青啤倡導(dǎo)資本運作的并購理念，啤酒行業(yè)不會在當(dāng)時掀起全國市場重組的大潮，今天的中國啤酒行業(yè)也不一定會出現(xiàn)如此深刻的資本運作和格局調(diào)整。更為重要的是，彭作義帶領(lǐng)青啤大舉擴張并購，實際上引發(fā)了全面整合、優(yōu)勝劣汰、強者為王的國際啤酒行業(yè)生存法則開始在中國大地悄然興起。眾所周知的是，彭總離世之前，從未指定過接班人。8月12日，青啤召開了緊急的高層會議決定，宣布青啤公司總經(jīng)理暫由董事長李桂榮代行職責(zé)，并將盡快選出總經(jīng)理候選人并正式任命。此時，全青啤公司領(lǐng)導(dǎo)層最擔(dān)心的就是軍心動搖，讓對手乘虛而入。但這個繼任者并不好選。青啤作為一家上市公司，繼任者的推舉和確定首先取決于其股權(quán)結(jié)構(gòu)：截至2001年3月2日，青島啤酒股份有限公司總股本為100000萬股，其中國家股39982萬股，法人股5333萬股，流通股20000萬股，H股34685萬股。第一大股東為青島市國有資產(chǎn)管理局。青啤雖然是股份制，主要經(jīng)營者由董事會來聘任，但青啤的性質(zhì)還是國有，所以在主要的人事安排上，當(dāng)?shù)卣褪≌加凶銐虻脑捳Z權(quán)乃至最終決定權(quán)。8月16日，李董事長在接受記者采訪時表示，現(xiàn)在是青島啤酒公司的非常時期，但青啤的發(fā)展絕不會因彭作義的去世而放慢或改變。他說，青啤有完善的公司治理結(jié)構(gòu)和健全的董事會制度，并已經(jīng)形成了一個讓人才充分施展才能的管理平臺，如今這個平臺依然存在，因此青啤會有第二個、第三個彭作義出現(xiàn)。李董事長不得不走到臺前。他要做的第一件事就是處理彭總的后事，穩(wěn)定公司的情緒，他緊急接待了所有分公司的領(lǐng)導(dǎo)人和公司所在地的政府領(lǐng)導(dǎo)人以及所有的重要客戶，對他們每一個人講青啤是集體領(lǐng)導(dǎo)，青啤的戰(zhàn)略不會變。然后，他和市里領(lǐng)導(dǎo)一起研究接班人的標(biāo)準(zhǔn)。他緊急召回了所有的事業(yè)部負(fù)責(zé)人和在青島的中層干部，開始醞釀新的人選。在此后的二十多天里，青啤內(nèi)部對新總經(jīng)理的人選問題展開了熱烈的討論。在公司面臨轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵時刻，青啤的高層管理人員表現(xiàn)出了極高的團隊素質(zhì)。沒有人把問題的焦點集中在某個具體的人身上，更沒有出現(xiàn)爭權(quán)奪利的場面。大家共同關(guān)心的是，青島啤酒發(fā)展到現(xiàn)階段需要什么樣的人來掌控，來帶領(lǐng)大家繼續(xù)向前走。大家眾說不一，最后，董事長說：“我們先放開那些‘四化’、廉政、業(yè)績方面的標(biāo)準(zhǔn)。就看青啤現(xiàn)在最需要什么?！苯?jīng)過客觀務(wù)實的分析和研究，關(guān)于“新的總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)符合怎樣的標(biāo)準(zhǔn)”很快有了答案。在“發(fā)展是主旋律”的今天，青啤的領(lǐng)軍人物首先必須具備創(chuàng)新精神，應(yīng)該是創(chuàng)新型的人才；第二，此人要懂市場、懂營銷，具備很強的市場拓展能力。董事長分析，干部有管理型，有創(chuàng)新型。創(chuàng)新型的干部遇事求變，管理型的干部遇事求穩(wěn)，創(chuàng)新型的干部是理想主義者，管理型的干部是現(xiàn)實主義者。此時，青啤需要的是懂市場的創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)。重托如山8月18日，第十一屆青島國際啤酒節(jié)開幕。青啤公司在全國15個省市并購的40余家企業(yè)以及他們生產(chǎn)的100多種青島啤酒系列產(chǎn)品無一例外地“回家”團聚，向人們展示了一支龐大的青啤家族。在啤酒節(jié)的新聞發(fā)布會上，李董事長告訴急切的記者們，近期將確定青啤公司繼任總經(jīng)理的人選，該人選將在青啤內(nèi)部產(chǎn)生，對于這一點，董事會成員已基本達成了共識。他強調(diào)說：“好人里面選能人’是政府標(biāo)準(zhǔn)，‘能人里面選好人’是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在青島市的主管領(lǐng)導(dǎo)和組織部門都已與青啤董事會交換過意見，大家基本認(rèn)同‘能人里面選好人’這個標(biāo)準(zhǔn)。誰行就誰上，就推薦誰，要排除社會干擾因素和傳統(tǒng)習(xí)慣的影響?！睉?yīng)該說，在外界的眼里，我在青啤公司的組織序列里并沒有很大的機會。我那時不過是一名中層管理者，和我級別相仿以及在我之上的管理者有11人之多。組織部門和董事會在整個青啤公司進行了“你心目中的未來掌舵人應(yīng)該是誰”大規(guī)模民意調(diào)查，以及中高管理層的無記名投票中，我的得票率超過了70%。當(dāng)我剛剛得知這一結(jié)果時，感到非常驚訝，心里涌起了一股股暖流，同時也感到肩上巨大的責(zé)任。真的，他們的手中不是一張薄薄的選票，而是青啤沉甸甸的未來。我完全沒有想到會有這么多人會把信任給予我，其中還有一些是我的上級領(lǐng)導(dǎo)。直到今天，我都被深深地感動。有這么好的團隊，這么好的員工，這么好的品牌，青島啤酒沒有理由不發(fā)展，沒有什么困難不可以克服。青島市組織部副部長和主管工業(yè)的副市長根據(jù)這個結(jié)果分別找青啤的干部談話，最后他們對董事長說：“老李，你真是有一個好班子?！笔欣锏念I(lǐng)導(dǎo)說：“人選能這么集中到一個中層干部上，大家都推薦他，說明了幾個問題：第一是這個班子的成員基本上不論資排輩，第二是沒有什么幫派觀念；第三是大家確實是以公司利益為重。”彭總出事之后，組織部門曾經(jīng)找我談話，問我對這個危急情況的看法，我毫無保留地說：“能接青啤的班的人，只有我。這個時候就別客氣了，我就是青啤唯一最合適的接班人?！蔽覑廴水?dāng)時非常反對我接這個班，她擔(dān)心我的身體，心疼地說，來接這個攤子你是找死。但是，我要說，我三十多年來長的這點兒本事都是青啤培育的，在青啤的緊急關(guān)頭，我一定要站出來。2001年8月29日，青島啤酒股份有限公司董事會宣布，經(jīng)控股股東提名，董事會選舉通過，由我出任青啤公司總經(jīng)理。這個結(jié)果超出了所有媒體的猜測。他們一直都把目光集中在青啤的幾位功勛卓著的副總身上，誰也沒有想到青啤最終會選擇時任總經(jīng)理助理、北方事業(yè)部總經(jīng)理的我來接掌大局。青啤的競爭對手華潤對我上任的評價是：他懂啤酒。上任伊始，我知道很多人都等著看我的三把火，但是我一直按兵不動。我心里很明白，對于一個百年的老企業(yè)來講，很難只用三把火就把它迅速革新成基業(yè)長青的企業(yè)，我的實力也不能簡單地用三把火來衡量。剛剛上任，千頭萬緒都亟待整合，我應(yīng)該先從哪里入手呢？文化不是一天能改良出來的，制度的建設(shè)也需要一個過程，我想，還是應(yīng)該從大家能看得到、體會得到的關(guān)鍵點下手，具體來說，就是從拉動業(yè)務(wù)成長入手。所以，我一頭就扎到市場里去，“貼著地皮跑，潛入水底游”，把市場的問題找出來，到一線去解決問題。我用三四個月在全國轉(zhuǎn)了個遍，摸市場。直到今天我還保留著這個習(xí)慣，每過兩三個月我就要下去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，一年要花兩百多天在外邊，在上面只聽匯報，會造成信息不對稱，做決策就會出偏差。我“貼著地皮”跑了一圈之后，發(fā)現(xiàn)了第一個問題。青啤擴張之后，要往外派管理者，那么，我們派的是什么人呢？都是以往管理工廠的人。因為派的人不合適，沒有管市場的專長，以至于當(dāng)?shù)氐氖袌龃虿婚_，利潤急劇地下滑，公司上下都著急，于是就頻繁地?fù)Q人，最后連管理工廠的人都沒得派了，當(dāng)時彭總有句玩笑話說：“把派干部的人派出去得了。”發(fā)現(xiàn)這樣的問題之后，我就提了第一個觀點——人人都是人才，但是你需要進行自我革命，自我轉(zhuǎn)型。我逐一和市場一線的管理人員談話，了解他們的所思所想所求，推心置腹地對他們講經(jīng)傳教，所謂的“經(jīng)”就是市場觀、品牌觀，所謂的“教”就是做市場做品牌的方法。經(jīng)過這樣的理論與實踐雙管齊下的交流傳導(dǎo)，一線干部增強了對品牌和市場的認(rèn)識，感悟到了營銷的真諦，同時也使我對他們有了較充分的認(rèn)識，對他們做市場的能力也摸得比較清楚，做到了心中有數(shù)。另一方面，我們從組織角度著手，開始對派出的人進行培訓(xùn)，給大家信心，證明大家可以轉(zhuǎn)型成功。我們開始建立一些規(guī)矩，比如定期溝通會議制度、營銷專題會議制度、最佳實踐交流制度、輪崗輪職制度、“回家看看”制度等一系列的促進學(xué)習(xí)交流和轉(zhuǎn)型的辦法，并不惜花重金聘請世界著名營銷專家給我們做營銷專業(yè)培訓(xùn)，營銷學(xué)最基本的4P、4C理論和方法開始植入青啤。令我汗顏的是，市場經(jīng)濟發(fā)展了這么多年后，青島啤酒才開始真正建立起規(guī)范的、系統(tǒng)的營銷體系，青啤的營銷人才才開始有了雨后春筍般成長的土壤和環(huán)境。我堅定地提出“合適的人干合適的事”這一人才觀，可以說，這是我上任后在用人方面做了一個顛覆性的改革，這實際上是我向組織傳導(dǎo)“走專業(yè)化道路”的一個信號，今天的青島啤酒，正是在沿著專業(yè)化道路健康行進。我們的組織部門非常靈敏地捕捉到這一變化的契機，立即開始將改革的斧子砍了下去，一時間波瀾四起。青啤的老傳統(tǒng)、舊習(xí)俗開始接受挑戰(zhàn)性變革。在外部，八個事業(yè)部的老總被我換掉了七個，沒有協(xié)同管理能力的工廠廠長也換了不少。我對總部職能部門的組織機構(gòu)重新進行了調(diào)整，將功能弱化的戰(zhàn)略管理、人事管理、信息管理、營銷管理、組織體系管理等進行了強化，組建了戰(zhàn)略發(fā)展總部、人力資源總部、營銷總部、信息管理總部、管理推進總部等；原有的中層干部全部就地免職，重新競爭上崗。一夜之間，大家感受到了我的硬派作風(fēng)。大家意識到，總部原有的官僚的、粗放的、動作遲緩的、不思創(chuàng)新的舊習(xí)，將會隨著這次改革不復(fù)存在。但是在調(diào)整中，我把持了一項原則，就是一邊改革一邊調(diào)整，化整為零，把大風(fēng)大浪變成不斷的小風(fēng)小浪。還有一個棘手的問題，我在青啤工作了三十多年，上上下下全都非常熟悉，甚至可以說很多人是從小一起光著腚長大的，怎么處理老鄉(xiāng)、同學(xué)、一同進廠的朋友等熟人的關(guān)系，避免形成小圈子？我認(rèn)為還是靠競爭機制來解決，所有的崗位都規(guī)定公開競爭上崗，按能力聘用，優(yōu)勝劣汰。接下來，要變的事太多了。首先是我們的戰(zhàn)略必須要變。鑒于青啤所走的是一條快速擴張之路，那么我們的管理家底怎樣？我們的資本家底怎樣？我們的文化家底怎樣？我們的品牌家底怎樣？等等，隨著我提出的青啤發(fā)展戰(zhàn)略要從“做大做強”，轉(zhuǎn)向“做強做大”，青啤發(fā)展的這些核心資本將率先遭遇競爭和挑戰(zhàn)，我們不得不變。于是，我上任以來的三把火變成了摸清家底、適時求變、在變革中求發(fā)展的自我革命。星星之火大有燎原之勢，我?guī)ьI(lǐng)著我的團隊耐住了寂寞，耐住了性子，和組織一起承受了五年的沉寂和五年的變革之痛，苦練內(nèi)功、修身養(yǎng)性、厚積薄發(fā)，終于贏得了青島啤酒健康、快速的可持續(xù)發(fā)展。我剛上任時，青啤董事長李桂榮給過我如此的評價：具備統(tǒng)籌規(guī)劃、獨當(dāng)一面的經(jīng)驗和能力，，同時也具備總攬全局的戰(zhàn)略眼光，并具有很強的開拓和創(chuàng)新意識，完全能夠勝任風(fēng)險大、挑戰(zhàn)性強的工作。通過上任后的成績，大家都認(rèn)同了他的評價。這些對我的褒獎，我認(rèn)為都源于青啤，這個我一輩子成長和磨煉自己的搖籃。做什么都要做到最好在人生的機遇面前，我曾經(jīng)犯過兩次傻。與如今那些一路從大學(xué)、MBA、外企等溫室里成長出來的經(jīng)理人不同，我這一代人的經(jīng)歷要艱難得多。從小，我就是一個非常好強、立志將來一定要成功，而且必須成功的人。可以說是環(huán)境造就了我這樣的性格。我父母都是孤兒，我母親6歲就沒了父母，而我的父親11歲成了孤兒。后來，這樣兩個孤兒走到一起，靠一件小棉襖從外地漂泊到了青島，然后借了別人家的一個門洞成親，這個門洞就是我們的第一個家。這種困難的境遇使我母親一直生活在焦慮之中，我記得我剛懂事的時候她只有三十多歲，但她從那時就開始每天擔(dān)心她會不會也突然去世，萬一她離開之后誰來照顧我們，我們后面的生活怎么辦？我家當(dāng)時的家境十分困難，很難吃到飽飯。我家門外有一棵槐樹，到了春天剛剛發(fā)芽的時候，槐花和葉子就都被我們摘下來吃掉，我們甚至吃過糊火柴盒的面糊。家中只有我一個男孩，在山東人傳統(tǒng)的思想里，我就是家里的頂梁柱，沒有任何借口把養(yǎng)家的責(zé)任推給其他人。改變家境是我的使命。在那樣的困境里，我從小就想，我必須要成功。這種執(zhí)著使我在后來的工作中，堅持干什么都要把它干好。1975年我高中畢業(yè)，還是“文革”時期。當(dāng)時青島有一個新政策，家中的老大可以安排就業(yè)，我的運氣還算比較好，畢業(yè)后被分配到國營青島啤酒廠。當(dāng)時，青啤在輕工系統(tǒng)根本算不上熱門企業(yè)，工資也不高。當(dāng)年的熱門企業(yè)是生產(chǎn)自行車、手表、縫紉機、照相機的工廠，就連紡織廠、絲織廠、印染廠都比啤酒廠工資高，卷煙廠更是熱門。我剛進廠的時候是洗瓶工、鍋爐工，我是從最底層的苦力活開始做起的。但是我有個信念，干哪一行就要在哪一行做到最好。洗瓶子就要在這一幫洗瓶工中干得最好，這樣你才有可能被選拔去干別的工作。燒鍋爐也一樣，當(dāng)時我是鍋爐燒得最好的，所以后來廠里挑選我去搞技術(shù)。因此，不管在什么工作崗位上，只要把它做到最好，你就有下一個發(fā)展機會。這就是每個人應(yīng)該實現(xiàn)的階段性目標(biāo)。我至今都很相信這個信念——把簡單的事情做到極致，你就是成功者。哪怕是生產(chǎn)一粒紐扣，如果做到第一，也是一個了不起的成就。我不但要求自己干什么都要拿第一，而且要求速度要快，我會給自己提出時間規(guī)劃。我一直有一種規(guī)劃意識，這可能是我與同齡人最不同的地方。拿洗瓶子來說，我要求自己必須在一年時間內(nèi)做到最好；做鍋爐工時，人家休息的時候喝茶、聊天，而我在旁邊看數(shù)理化，因為我要在最短時間內(nèi)做到最好。我可以驕傲地說，我看書的習(xí)慣從來沒有間斷過，而且別人看書是為了現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，我看書是為未來做儲備。這樣的學(xué)習(xí)習(xí)慣，使我在技術(shù)理論和操作經(jīng)驗上都比同齡人強。這時候，第一個機會出現(xiàn)了。……