不明白啊 = =！

什么是波特5力我就不知道了，但我知道這近兩年來市場對桃紅葡萄酒的需求量在上升，特別是法國安茹產區(qū)產區(qū)的桃紅。上次在優(yōu)維納公司試了一款，還真不錯。

第一節(jié)產業(yè)的定義 由於各國文化風俗,政治理念及經(jīng)濟發(fā)展條件等狀況有所差異,...產業(yè)生命周期理論 產品生命周期理論是最常用來預測產業(yè)演變軌跡的分析工具,其...

我是來看評論的

“五力”即 1行業(yè)競爭對手 2潛在入侵者 3供應商 4替代品生產商 5買方 其實也可以用S WOT分析法即 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅 （常用）去圖書館借本兒周三多編寫的《管理學》或第三版的《市場營銷學》看看 比葫蘆畫瓢就OK 啦或者 搜一些營銷策劃書看看或搜索“挑戰(zhàn)杯”創(chuàng)業(yè)策劃大賽的相關視頻資料看看

波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別為同行業(yè)內現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。

咨詢顧問都在說的波特五力到底是什么「同路鹿-商業(yè)模型」

五力分析模型是邁克爾·波特(michael porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

波特五力分析模型多用于企業(yè)所在外部環(huán)境的行業(yè)環(huán)境分析。

波特五力模型 五力模型是由波特（porter）提出的，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產業(yè)的吸引力。 競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產業(yè)，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的任用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。 這五種競爭作用力綜合起來，決定了某產業(yè)中的企業(yè)獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。這五種作用力的綜合作用力隨產業(yè)的不同而不同。隨產業(yè)的發(fā)展而變化。結果表現(xiàn)為所有產業(yè)的內在盈利能力的不一致性。 這五種作用力決定了產業(yè)的盈利能力，因為它們影響價格、成本和投資收益等因素。例如，賣方議價的能力會影響原材料成本和其它投入成本；競爭的強度影響價格以及競爭的成本；新的競爭者入侵的威脅會限制價格，并要求為防御入侵而進行投資。 企業(yè)通過其戰(zhàn)略能對這五種作用力施加影響。如果企業(yè)能通過這五種力量來影響所在產業(yè)的競爭優(yōu)勢，那它就能從根本上改善或削弱產業(yè)吸引力，從而改變本產業(yè)的競爭規(guī)則。

產業(yè)內部的競爭根植于其基礎經(jīng)濟結構，并且遠遠超越了現(xiàn)有競爭者的行為范圍。一個產業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力——進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、行業(yè)內競爭，這些作用力匯集起來決定著該產業(yè)的最終利潤潛力。一個產業(yè)的競爭大大超越了現(xiàn)有參與者的范圍。顧客、供應商、替代品、潛在的進入者均為該產業(yè)的“競爭對手”，并且依具體情況會或多或少地顯露出其重要性。 二、中國白酒產業(yè)環(huán)境“波特五力模型”分析 1、行業(yè)內競爭 行業(yè)內競爭：現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰(zhàn)術應用通常是價格競爭、廣告戰(zhàn)、產品引進、增加顧客服務及保修業(yè)務。發(fā)生這種爭奪或者因為一個或幾個競爭者感到有壓力，或者因為它們看到了改善自身處境的機會。在大多數(shù)產業(yè)中，一個企業(yè)的競爭行動對其競爭對手會產生顯著影響，因而可能激起競爭對手們對該行動進行報復或設法應付。 在中國白酒生產領域，業(yè)內競爭激烈，中小型企業(yè)數(shù)量較多，市場不規(guī)范。 2、買方侃價能力 買方的產業(yè)競爭手段是壓低價格、要求較高的產品質量或索取更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。 在中國白酒行業(yè)里，買方的侃價能力體現(xiàn)在生產企業(yè)對于原料供應方的影響。中國白酒行業(yè)廠商的原料侃價能力相對比較弱，這與中國農產品價格政策有一定關系。 3、賣方侃價能力 供應商們可能通過提價或降低所購產品或服務的質量的威脅來向某個產業(yè)中的企業(yè)施加壓力。供方壓力可以迫使一個產業(yè)因無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。 在中國白酒生產行業(yè)里生產商對于下游行業(yè)是賣方，知名企業(yè)產品價格控制力相對較強，侃價能力較高；但小企業(yè)侃價能力比較低。 4、進入威脅 加入一個產業(yè)的新對手引進新的業(yè)務能力，帶有獲取市場份額的欲望，同時也常常帶來可觀的資源。結果價格可能被壓低或導致守成者的成本上升，利潤率下降。有一些公司從其它市場通過兼并擴張進入某產業(yè)，他們通常用自己的資源對該產業(yè)造成沖擊。 在中國白酒行業(yè)，由于國內競爭比較激烈，新進者有一定的困難。 5、替代威脅 廣義地看，一個產業(yè)的所有公司都與生產替代產品的產業(yè)競爭。替代品設置了產業(yè)中公司可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個產業(yè)的潛在收益。 替代品所提供的價格—性能選擇機會越有吸引力，產業(yè)利潤的“上蓋”壓得就越緊。 目前中國白酒行業(yè)的替代品較多，中國白酒行業(yè)面臨著大量替代產品競爭壓力。

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境?！　∥宸N力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示： 　　1．供應商的討價還價能力　 　　供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：　　- 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。 　　- 供方各企業(yè)的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產品相競爭的替代品。 　　- 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。 　　2．購買者的討價還價能力(buyer bargaining power) 　　購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量： 　　- 購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 　　- 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 　　- 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經(jīng)濟上也完全可行。 　　- 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。 　　3．新進入者的威脅(potential new entrants)　 　　新進入者在給行業(yè)帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應情況。 　　進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產供銷關系、學習與經(jīng)驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規(guī)模、行業(yè)增長速度等。總之，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況?！　∫?guī)模經(jīng)濟形成的進入障礙　?、俦憩F(xiàn)于企業(yè)的某項或幾項職能上，如在生產、研究與開發(fā)、采購、市場營銷等職能上的規(guī)模經(jīng)濟，都可能是進入的主要障礙。 　　②表現(xiàn)為某種或幾種經(jīng)營業(yè)務和活動上。如鋼鐵聯(lián)合生產中高爐煉鐵和煉鋼生產中較大的規(guī)模經(jīng)濟。 　?、郾憩F(xiàn)為聯(lián)合成本，即企業(yè)在生產主導產品的同時并能生產副產品，使主導產品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產副產品，不然就會處于不利地位。如鋼鐵聯(lián)合生產中，煉焦可產生可利用的煤氣，高爐產生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。 　?、鼙憩F(xiàn)為縱向聯(lián)合經(jīng)營如從礦山開采、燒結直至軋制成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產。這就迫使加入者必須聯(lián)合進入（這有時是難以做到的）。若不聯(lián)合進入，勢必在價格上難以承受。 　　4．替代品的威脅( Threat of substitute product)　兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。 　　5．行業(yè)內現(xiàn)有競爭者的競爭(The rivalry among competing sellers)　大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。 　　一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。 　　行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環(huán)境因素變化所損害，如產品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應。 　　根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。