1李彥宏 2孫振耀 3汪延 4王雷雷 5梁建章6馬化騰 7楊元慶 8唐駿 9陳紹鵬10邵亦波

陳紹鵬，聯(lián)想集團高級副總裁兼大中華和俄羅斯區(qū)總裁

發(fā)生地方撒旦高達風格豆腐干

聯(lián)想集團的董事長是楊元慶，他的CEO（首席執(zhí)行官，也可以理解為總裁） 陳紹鵬 聯(lián)想集團高級副總裁 下面的這幾個真的不知道了

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河北白酒市場的特點是地方品牌特色鮮明，但原酒生產(chǎn)薄弱，主要靠四川的原酒供應。在五糧液進入河北前兩年，聯(lián)想控股旗下的豐聯(lián)集團率先舉起并購大旗，收下了當?shù)氐暮颖鼻∽砭茦I(yè)。五糧液出資2.5億元，并購河北永不分梨酒業(yè)股份有限公司。新組建的公司由五糧液作為第一大股東占股51%，其余主要股東分別為和君咨詢出資5000萬元，占股10%；河北永不分梨公司占股32%五糧液方面表示，此次五糧液與多家單位共同出資建設(shè)“河北臨漳白酒灌裝工業(yè)園”僅是五糧液實施“走出去”戰(zhàn)略，整合區(qū)域市場資源、投資建設(shè)白酒灌裝基地的第一場“戰(zhàn)役”。五糧液未來有可能會參照河北模式對其他區(qū)域的廠商進行整合和重組，以形成各個灌裝基地和區(qū)域品牌運作基地，形成點面結(jié)合的布局。擴展資料：五糧液的跨省出擊引發(fā)了部分區(qū)域品牌的震動，五糧液在外地設(shè)置灌裝廠雖然會帶來主品牌稀釋的隱患，但是其扶植的區(qū)域品牌將會受益。異地灌裝并不節(jié)省成本，但其由五糧液背書帶來的品牌效應將是一張市場通行證，會對當?shù)厥袌龅钠渌放茙頂D壓。并購潮其實早在2010年的業(yè)外資本就已經(jīng)開始，對于弱勢的地方品牌來說，早已經(jīng)對并購有了清晰的認識，轉(zhuǎn)型早已開始。參考資料來源：人民網(wǎng)-五糧液砸2.5億跨省收編河北酒企 拉開白酒業(yè)并購序幕

河北邯鄲，河南信陽都有分廠，只不過出中低檔白酒，宜賓出高檔的

京東售賣100多塊一箱五糧液，河北產(chǎn)的不知道是真是假

小作坊釀造，商標擦邊球

《2008品牌之道——贊助商高層系列訪談》是新浪網(wǎng)品牌欄目《總裁在線》的特別節(jié)目，旨在邀請頂級企業(yè)的總裁做客新浪直播間，暢談公司發(fā)展戰(zhàn)略，分析企業(yè)宏觀走向，分享管理之道和品牌故事。并探尋企業(yè)在08年奧運會契機下的品牌智慧和營銷策略。以上為聯(lián)想集團高級副總裁，大中華及俄羅斯區(qū)的總裁陳紹鵬先生做客贊助商高層系列訪談第三期。訪談中，陳紹鵬介紹了，聯(lián)想雙品牌的優(yōu)勢。 　　主持人：我們今天這個節(jié)目也叫2008品牌之道，但是您說如果運營兩個品牌的話，是不是受眾的注意力就分散了呢？ 　　陳紹鵬：這是運營雙品牌的難度，但是每個企業(yè)都希望能有多個好的品牌，因為客戶最終買產(chǎn)品的時候，買服務的時候最看重的是品牌，這個品牌上面不僅僅是給消費者的一種質(zhì)量、服務的信心和信譽，更主要是一種身份的象征，是說跟我一樣的人都用那樣子的牌子，或者說我希望跟某位成功人士使用那個品牌，所以說這種身份的象征和情感的附著是一個品牌的靈魂。你想在同樣的企業(yè)里面可能形成不同的品牌區(qū)隔，附著著不同消費者的身份認同和情感附著是很難的，我們通過并購實現(xiàn)了這樣子一個不容易形成的局面。大家對原來從IBM繼承過來的品牌，認為它是最高端的商務工具，是堅若磐石的品質(zhì)，使用的人都是高尖人士，都是非常成功的人士，聯(lián)想品牌是一個非常有創(chuàng)新設(shè)計，非常有活力，非常超值的這么一個主流品牌，所以說在一個企業(yè)里面通過這樣子我們應該說非常巧合，非常幸運的機會擁有了兩個品牌，所以說我們有一個非常好的覆蓋。 　　主持人：而且不同的品牌覆蓋的人群也不一樣。 　　陳紹鵬：非常有區(qū)隔，所以我們說是完全互補的，就是原來這個品牌對原來部分大的企業(yè)機構(gòu)，包括中小企業(yè)和消費者覆蓋的非常好，這個品牌對于高端的市場，高端客戶群覆蓋得很好，這樣就一下擴大了我們的覆蓋，使得企業(yè)的業(yè)務能夠在30的份額基礎(chǔ)上還能夠快速成長。

品牌效應 其實就那樣~！

服務完善，

聯(lián)想一如其創(chuàng)始人柳傳志一樣，帶著濃郁的傳奇色彩叱詫商界，柳傳志一手培養(yǎng)起來的聯(lián)想頂梁柱更為業(yè)界津津樂道。楊元慶、陳紹鵬、劉軍、賀志強，短短十幾年柳傳志用自己的人才管理方式培養(yǎng)出一批虎將。正如聯(lián)想總裁楊元慶所說：“人才管理是聯(lián)想集團的管理核心！”聯(lián)想，已率先領(lǐng)略到了人才管理的魅力，但人才管理重要性顯而易見，開始實施卻并非輕而易舉，聯(lián)想又如何能做到呢？ ??? 人才管理：培養(yǎng)從“縫鞋墊”開始 ??? 柳傳志有著自己認定的人才培養(yǎng)方法：縫鞋墊理論?！芭囵B(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急?！? ??? 人才管理是一個循環(huán)持續(xù)的工程，其核心的理念在于：發(fā)現(xiàn)人才并培養(yǎng)他最后留住他！而聯(lián)想正是在縫鞋墊的過程中評估、發(fā)現(xiàn)人才。鞋墊縫的好才能做褲子，而誰的鞋墊縫的好？誰下一步做鞋子而不是做褲子？通過發(fā)現(xiàn)潛能規(guī)劃人才人生也是人才管理的重要組成部分，聯(lián)想用自己的“縫鞋墊”理論一步步夯實自己的人才基礎(chǔ)。 ??? 楊元慶便是在“縫鞋墊”的時候被發(fā)現(xiàn)。1988年楊元慶初到聯(lián)想集團從推銷員做起，兩年后成為當時一個不太重要的業(yè)務部的經(jīng)理。做業(yè)務部經(jīng)理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊伍，由于工作出色，后調(diào)到聯(lián)想最重要的微機事業(yè)部做總經(jīng)理，開始了自己的“做襯衫”生涯。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人不斷拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又逐漸被委以重任。就這樣，一步一步才登上聯(lián)想集團總裁的位置，正式出師“做西服”。 ??? 人才管理時代更看重：讓對的人在正確的時間正確的地點做正確的事！因此，人才管理的基礎(chǔ)在于通過全方位的評估發(fā)現(xiàn)員工特質(zhì)，看企業(yè)是否找到了企業(yè)需要的潛力人才，將其放在什么樣的崗位上更能發(fā)揮其優(yōu)勢規(guī)避其短板？所以，聯(lián)想一直在專注的評估發(fā)現(xiàn)每個人身上的潛能。 ??? 人才管理：教會“縫鞋墊”的人“做西服” ??? 人才管理更為重要的環(huán)節(jié)是培養(yǎng)，否則“縫鞋墊”的人將一直縫鞋墊，要使其能夠“做襯衫”就需要給予其相應的培養(yǎng)，這也是人才管理過程中最難的環(huán)節(jié)，給予怎樣的培養(yǎng)、如何有效培養(yǎng)？人才培養(yǎng)一方面體現(xiàn)于發(fā)現(xiàn)特質(zhì)有針對性的培訓、學習，但人才培養(yǎng)遠不僅僅如此。在聯(lián)想看來，最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事并訓練他搭班子。 ??? 聯(lián)想“讓他做事”的方式最顯著在于輪崗，作為一位領(lǐng)導者聯(lián)想認為其應該具備各方面的素質(zhì)，管理、財務、人力資源、銷售、生產(chǎn)，每一個環(huán)節(jié)都需要親自去了解去感受，熟練掌握各個環(huán)節(jié)上的關(guān)鍵所在，這將為該人員在未來的工作中提供最直接的經(jīng)驗和判斷能力。人才管理時代人才定義更加明確：2007年英國特許人事發(fā)展協(xié)會（CIPD）在調(diào)查報告中提出新的人才管理視角下對于“人才”的定義應該充分考慮以下特征：在特定的組織框架下；與行業(yè)類型和行業(yè)特點密切相關(guān)；動態(tài)的，很可能隨著組織變化而變化。因此聯(lián)想的培養(yǎng)方式讓之一定義在人才管理時代發(fā)揮的更加充分。