哈薩克的酒類比較豐富，自產(chǎn)的有伏特加，白蘭地（哈薩的的白蘭地很有特色，哈語名可涅克）和葡萄酒；進口的出這幾種外，香檳（起泡酒），威士忌，啤酒（美國米勒，俄羅斯波羅的海）等都有，還有特產(chǎn)馬奶酒。

當?shù)氐陌⒗緢D吉古力，吉格利瑪還有土耳其品牌efes啤酒都不錯啊再看看別人怎么說的。

雖然本人酒量不怎么樣，但是屬于好喝兩口的人，因為喝的少，所以喜歡買一些不常見的啤酒來嘗試一下?，F(xiàn)在市面上的進口啤酒品種很多，而且味道也有很大的差異，不過我覺得不管哪里出的啤酒，應(yīng)該符合以下幾個標準:麥芽的濃度:國內(nèi)的啤酒一般麥芽濃度達到8就是好啤酒，不過對于進口啤酒我們的要求就要高一些，我覺得10以上的麥芽濃度的進口啤酒，都可以說是不錯的。酒精的含量:一般啤酒的酒精含量在5°左右，這樣的啤酒不醉人，能夠多喝點。不過在很多酒精含量高的進口啤酒面前，這個標準有點弱爆了!比利時的羅斯福10竟然酒精含量達到16°，這個都不需要保質(zhì)期了!給我的感覺跟白酒差不多，一杯就能把我干倒。所以還是選擇酒精度數(shù)低一點，畢竟喝啤酒多喝一點才過癮。所以酒精度5°左右的就不錯。酒的配方:酒的配料表里如果有酒花浸膏、大米這些的，感覺就差點意思。最好是就是麥芽、水、酵母、啤酒花。不過即使進口啤酒，這么純的比例價格有點超高，老喝有點承受不了，這個根據(jù)個人的錢包情況選擇。推薦幾款我覺得性價比不錯的啤酒一，俄羅斯米勒這款啤酒有兩種顏色，一種黑色的、一種黃色的。這款啤酒的酒精度數(shù)在4.5%，麥芽濃度在11%左右，最主要價格不貴，不超過10塊錢。這款啤酒不像一般的進口啤酒發(fā)苦，口感比較清爽，味道有點蜂蜜的甜味，而且可以多喝一點不上頭。二，波羅的海這個也是俄羅斯產(chǎn)的一款啤酒，勝在都是大瓶裝的。賣家也有分成好幾個號賣的，感覺口感和味道都不錯，酒勁比米勒要大一些，不過量販裝的比較實惠。三，弗倫斯堡這款德國啤酒雖然有酒花浸膏，但是麥芽濃度高，酒精度5.1%，口感不是那么苦，入口有麥芽的香味。喝起來感覺還不錯，最主要是價格比較便宜，瓶子也挺招人喜歡。四，比利時的粉象、德國的狩獵神白啤這兩種啤酒的味道都說的過去，而且價錢也不算太貴，喝起來口感和味道，比較適合大眾的口味。結(jié)語:現(xiàn)在市場上的進口啤酒“琳瑯滿目”，我覺得不管什么品牌的進口啤酒。只要酒精度、麥芽濃度超過國產(chǎn)啤酒。配料表里的東西越少越好，那么都可以嘗試一下。

奧丁格，有300多年的歷史，才用麥芽，花生，和酵母釀造，好喝不貴，科羅娜，精釀啤酒，與檸檬搭配酸甜清涼，1664，麥芽汁濃度高酵母較好，喝著回味無窮

進口啤酒又好喝又實惠，我推薦你選擇：Vedett白熊啤酒 ，喜力，美國FourLoko果味飲料 ，角鯊頭 ，BrewdogPUNKIPA啤酒 。

奧丁格啤酒，有近300年的歷史，奧丁格品牌在德國擁有五座酒廠，是大部分老百姓的口糧酒，據(jù)說這個牌子在德國當?shù)厥沁M不了酒吧的，在酒吧中都不喝這個，都是老百姓從超市買回家，渴了來一罐解渴的。奧丁格只采用麥芽、啤酒花、水和酵母釀造，嚴格遵循1516年德國質(zhì)量純凈法案。啤酒口感很好，泡沫細膩，麥子的香味很濃。

大俄9號

大衛(wèi)·奧格威(davidogilvy)是一位傳奇人物，他對低價交易的獨到認識耐人尋味：傻瓜也會做低價買賣，但創(chuàng)建品牌需要天分、信念和鍥而不舍的精神。 在奧格威看來，為競爭對手貼上負面標簽的目的，就是為自己樹立正面的形象。多年前，紅牌伏特加為美國的競爭對手貼上了“美國制造”的負面標簽，稱其競爭對手是“假冒的俄國伏特加”，為自己建立起“正宗俄國伏特加”的定位。 攻擊競爭對手需謹慎 最近，由于經(jīng)濟蕭條，消費支出減少，很多公司運用攻擊對方的方法爭搶顧客?？逻_把它生產(chǎn)的噴墨打印機，與其他品牌的昂貴產(chǎn)品作比較。 同樣，麥當勞正試圖給星巴克貼上“自負的咖啡”這一負面標簽，以此推銷自己的拿鐵和卡布奇諾。它甚至建了自己的網(wǎng)站，用以確保人們不需要學(xué)習(xí)“第二語言”就可以點單。 有時，品類中沒有贏家。沃頓商學(xué)院johnzhang教授發(fā)現(xiàn)：“充滿敵意的廣告——啤酒商，特別是ab公司和米勒公司，這種貶人抬己的廣告，可能適得其反。它不僅不會吸引消費者，反而可能讓人們對該品類的所有產(chǎn)品都失去興趣。這又會使企業(yè)通過降價來吸引顧客，進而導(dǎo)致整個行業(yè)利潤過低?！?當你準備向競爭對手發(fā)起攻擊時，小心會反被攻擊。例如，金寶湯公司曾為其新產(chǎn)品線進行了廣告宣傳，稱它的競爭對手浦氏公司使用谷氨酸單鈉(msg)。浦氏回擊稱金寶湯也在使用谷氨酸單鈉，結(jié)果兩敗俱傷。 多年前，scope漱口水宣稱使用李施德林的消費者會滿口“藥味”，從而為李施德林貼上了“口味不佳”的負面標簽。這為scope建立了“口味好”的定位。事后，李施德林運用坦誠法則作出回應(yīng)，提出“你痛恨的味道，一天兩次”的概念，意在強調(diào)：藥味這么重，肯定能殺死很多細菌。這就是攻擊和反擊。 重新定位競爭對手，往往是在對手的強勢中找弱點，并進行攻擊，但不是直接去找弱點，這樣會引起別人的反感。但還有另一種弱點，是由強勢造成的。如安飛士(avis)曾經(jīng)的廣告語：“選擇安飛士吧，我們柜臺前的隊伍更短?！焙掌?herz)公司無法對這一戰(zhàn)略作出反擊，作為最大的租車公司，這是赫茲公司的固有缺點，也是多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者無法回避的缺點。 類似的思想，可以用來對付無處不在的強大對手。你該怎樣對付金寶湯公司的湯食呢?不要打味道和價格的主意。實際上，你應(yīng)該忘了罐頭盒里的所有東西，而把注意力集中在罐頭盒本身上，這才是金寶湯公司的薄弱之處。 鐵質(zhì)的罐頭盒容易生銹，然而金寶湯公司生產(chǎn)鐵質(zhì)罐頭盒的設(shè)備價值上億美元，它絕不會輕易地放棄這些設(shè)備?？筛偁幷卟粫艿竭@種限制，他們可以嘗試塑料、玻璃或防腐包裝，然后就可以和金寶湯公司玩“踢罐頭”了。 別指望任何企業(yè)很快地接受這些戰(zhàn)略思想。出色的競爭性重新定位概念很難推銷出去，因為這些概念本質(zhì)上帶有負面因素，有悖于多數(shù)管理者的“正面思維”。 尋找薄弱環(huán)節(jié) 有時，一家公司的營銷是其薄弱之處。俄羅斯排名第一的礦泉水品牌是aquaminerale。實際上，該品牌為百事可樂所有，因此它的營銷無懈可擊，也就不足為奇了。通過掩飾水源，百事可樂實現(xiàn)了對該品牌的有效定位。他們在名字中加入了“礦物質(zhì)”一詞，在商標上印上了山脈圖案，借此讓消費者相信水是來自山區(qū)，非常明智。 俄羅斯市場上最初的礦泉水品牌是borjomi。由于它是老品牌，很多老顧客把它當作礦泉水的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，該品牌并沒有好好地利用這一點，而是進行了品牌延伸，推出了“清爽borjomi”和“borjomi泉水”，削弱了品牌。 顯而易見的戰(zhàn)略是，對aquaminerale進行重新定位，在廣告中指出它不是真正的山泉水，只是偽裝的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很簡單，把兩種水的商標并排擺在一起，配上大標題：“你無法通過商標辨識真正的山泉水”。 在aquaminerale商標的下面，你可以說：“這種水并非產(chǎn)自山區(qū)。”在borjomi的商標下面，你可以說：“這種水源自于深山，天然的水才是最好的?！闭缭谌岬乐校銘?yīng)該利用對手的力量來反擊一樣，這是運用對手的強勢營銷進行反擊的經(jīng)典案例。 每一次你為競爭對手貼上負面標簽時，這種負面標簽必須很快地得到消費者的認同。人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克“自負”，這個概念不能引起共鳴。 當“公豬王”熟食宣稱它們的肉和芝士不含人造色素的時候，它是在對競爭對手進行重新定位，讓人們覺得競爭對手的產(chǎn)品不好。這種做法可以引起人們的共鳴。 當你陳述自己的概念時，顧客應(yīng)該很快地贊同，不需要作進一步的解釋或論證。如果一個概念沒有“爆炸效應(yīng)”或是需要更多的解釋，那就不是一個很好的定位。 與價格無關(guān) 價格通常是差異化的敵人。然而，當價格成為傳播信息的焦點，或者成為企業(yè)營銷活動的焦點時，你就是在破壞游戲規(guī)則。你所做的，會讓價格成為顧客選擇你而不是你的競爭對手的主要考慮因素，這不是條健康的道路。 很少有公司對低價方法感到滿意，理由很簡單，每個競爭對手都可以隨時調(diào)整價格。正如邁克爾·波特所說：如果競爭對手能把價格降得和你一樣低，那么降價通常是愚蠢的行為。 為了支持波特的觀點，我們來舉一個例子。一家新公司開發(fā)了一個專為小胡蘿卜設(shè)計的獨特包裝系統(tǒng)。這個包裝系統(tǒng)，使得這家公司相比同行中現(xiàn)有的兩家大供應(yīng)商有絕對價格優(yōu)勢。為了擺上超市的貨架，這家公司以更低的價格而不是更好的胡蘿卜進入市場。兩家大供應(yīng)商立即降價，與新公司持平，迫使新公司把價格降得更低，但對手緊跟其后降價。 新公司管理層認為競爭對手不會繼續(xù)降價，因為那是“不理智”的行為——兩家大公司的包裝技術(shù)陳舊，它們正在虧錢。 那位董事打電話給我，問我對手下一步會采取什么行動。我告訴他，對方將繼續(xù)降價——它們怎么會讓一家擁有價格優(yōu)勢的新公司輕易進入市場呢? 在接下來的董事會上，我們鼓勵新公司的管理層，把新的生產(chǎn)系統(tǒng)賣給其中一個老品牌。他們從中獲利豐厚。皆大歡喜，但又一個低價戰(zhàn)略倒臺了。 被遺棄的正面定位 多年前，我在委內(nèi)瑞拉為一個番茄醬品牌pampero提供定位服務(wù)。該公司請我們?nèi)r，德爾蒙特和亨氏已經(jīng)把它擠下了第一的位置，它正在走下坡路。 在做了一番調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)pampero去除了番茄的皮，從而使口味和顏色變得更好。而競爭對手們在生產(chǎn)過程中，都沒去皮。這是個有趣的概念，因為許多人都知道，若以整個番茄為原料，大部分的菜譜都要求去皮。它完全可以利用“去皮”，與其他廠商區(qū)別看來。 當我把想法告訴公司管理層，這是重建他們的品牌認知的唯一方法時，他們變得非常不安，因為公司為了降低成本，正準備轉(zhuǎn)向不去皮的自動生產(chǎn)流程(德爾蒙特和亨氏的方式)，他們不想聽到維持傳統(tǒng)方法的建議。 我們的建議是，停止工廠現(xiàn)代化計劃，因為“去皮”才是差異化概念。與強大競爭對手采取同樣的做法，無異于自取滅亡。正確的做法是，為你的競爭對手貼上“不去皮”的負面標簽，建立自己“去皮”的正面定位。遺憾的是，這個重新定位概念并沒有付諸實施。 重新定位戰(zhàn)略，不僅僅是為競爭對手貼上負面標簽?zāi)敲春唵?，還要將處于領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭者歸位，或者應(yīng)該說，歸為第二位。我們曾為西班牙橄欖油制造商提供了這樣的建議。 極少人知道西班牙是真正的橄欖油最大生產(chǎn)國，占世界總產(chǎn)量的1/2以上。作為第二大生產(chǎn)國，意大利的產(chǎn)量，只有西班牙的一半。 但這里有個大問題，雖然西班牙的橄欖油產(chǎn)量處于明顯的領(lǐng)先地位，但很多人視意大利為橄欖油之王。因此，西班牙生產(chǎn)大部分的橄欖油，但意大利卻靠他們的橄欖油品牌賺走了大部分的錢。他們從西班牙購進橄欖油，包裝后當作意大利橄欖油運出。 我為西班牙生產(chǎn)商提供了如下解決方案： 第一步是明確“定位”西班牙為“世界第一橄欖油生產(chǎn)國”，這個鮮為人知的事實，必須要進入橄欖油顧客和潛在顧客的心智中。同時，把意大利重新定位為使用西班牙橄欖油的生產(chǎn)國。 第二步是通過借用歷史事實，將這一信息戲劇化，我們建議西班牙通過廣告表述如下信息：2000年前，羅馬人就是他們最好的顧客，現(xiàn)在還是。這個方案表述的要點是，意大利人在品嘗橄欖油時，總能辨認出高質(zhì)量的橄欖油。 第三步是關(guān)于身份識別。我們設(shè)計出一個標簽，使顧客能很容易地識別出西班牙橄欖油——使用標有“100%西班牙橄欖油”的簡單標志，每個包裝上都印上這一標志。 經(jīng)過重新定位，西班牙橄欖油重回老大的位置。本文來自：中國產(chǎn)業(yè)投資決策網(wǎng) 隸屬于其他欄目